Gespräch mit "Vater der Lieferkette" Hau L. Lee: Die Zukunftswettbewerbe finden nicht zwischen Unternehmen, sondern zwischen Ökosystemen statt | AnYong Views the World

Text | Ren Qian

In der komplexen Ära des Zusammenspiels von Globalisierung und Geopolitik hat das Wort "Supply Chain" noch nie so sehr wie heute sowohl die Resilienz der Wirtschaftsarterien repräsentiert als auch die Schwäche und Unsicherheit offenbart. In der Vergangenheit gründete sich die Globalisierung auf einer fließenden Supply Chain, die auf Effizienz und Kostendruck ausgerichtet war. Heute, mit der Hinzunahme der nationalen Dimension, ist es zum Konsens geworden, die Spielpläne neu zu schreiben.

In diesem Bereich ist Professor Hau L. Lee von der Business School der Stanford University einer der am meisten beachteten Wissenschaftler. Er hat 40 Jahre lang an Supply Chain-Forschung gearbeitet und die klassische "3A"-Theorie entwickelt - Agilität (Agility), Anpassungsfähigkeit (Adaptability), Koordination (Alignment) - die für unzählige Unternehmen und Regierungen ein wichtiger Leitfaden bei der Strategieentwicklung geworden ist. Diese Theorie wurde in Ereignissen wie der Finanzkrise 2004 und dem japanischen Erdbeben 2011 grausam und genau bestätigt.

"Viele Leute waren damals nur an Effizienz interessiert und strebten das Optimum der 'Lean'-Philosophie an", erinnert sich Hau L. Lee. "Aber je länger und enger eine Kette ist, desto eher bricht sie." Daher ist die "Agilität" für die Bewältigung von plötzlichen Schwankungen, die "Anpassungsfähigkeit" für die Reaktion auf strukturelle Veränderungen und die "Koordination" dafür da, dass jedes Glied der Kette nicht mehr ein isolierter Interessensverfolger, sondern ein Teil einer Gemeinschaft des Schicksals wird. In den letzten Jahren hat er jedoch tiefgreifendere Veränderungen beobachtet:

"Unsere Welt wandelt sich von einer 'globalisierten Welt' hin zu einer 'Koexistenz mehrerer Weltsysteme'." Er analysiert, dass die Pandemie, Handelskonflikte, die Klimakrise und andere Ereignisse keine isolierten Vorfälle sind, sondern gemeinsam auf ein zentrales Problem hinweisen: Das einstige Modell der globalen Supply Chain, das auf Kosten als einziger Orientierung und übermäßige Ausdehnung gründete, ist nicht mehr nachhaltig.

Im Jahr 2023 hat dieser als "Vater des Supply Chain Managements" gefeierte Wissenschaftler die Goldphase seiner akademischen Laufbahn in das TenFu Institute investiert und den Vorsitz der Kommission übernommen. Neben der Landschaftsstraße von Guilin nach Yangshuo befindet sich ein Garten für nachhaltige Entwicklung - "TenFu". Jedes Pflanzenwesen, jedes Design, jede Wasserspar- und Energieeinsparvorrichtung und sogar jedes Gericht im Restaurant setzen die "nachhaltige Entwicklung" um.

Dieser von der Esquel Group geschaffene Park hat kürzlich das Zertifikat für ein "Kohlenstoffneutraler Park" von der China Energy Conservation Association erhalten und ist somit einer der ersten zertifizierten Parks in der Branche. Für Hau L. Lee stimmt dieser Park mit seinem idealen Supply Chain-Konzept überein - ein Ökosystem, das wirtschaftliche Entwicklung, Umweltschutz und soziale Harmonie wirklich integriert. Das jährlich vom TenFu Institute veranstaltete "TenFu Dialogue" findet immer in TenFu statt. Kürzlich führte die Redaktion von "Waves" ein Gespräch mit Hau L. Lee während dieser Veranstaltung durch.

Im Gespräch gestand er offen: "Die Herausforderungen, das Ideal zu verwirklichen, sind immens." Beispielsweise ist es schwierig, Partner zu überzeugen, in die Umweltverbesserung langfristig zu investieren, die tief verwurzelten Konsumgewohnheiten des "Fast Fashion" zu ändern und die Branche hin zu nachhaltigem Mode zu lenken. Er meint, dass die zukünftige Konkurrenz nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen Supply Chain-Ökosystemen stattfinden wird. "Ein gesundes, nachhaltiges und widerstandsfähiges Ökosystem ist die stärkste Wettbewerbsfähigkeit."

Hau L. Lee, Vorsitzender der Kommission des TenFu Institute

Im Folgenden das Gespräch:

Waves: Warum haben Sie sich entschieden, dem TenFu Institute beizutreten?

Hau L. Lee: Ich habe eine tiefe Verbindung mit der Esquel Group. Ich war früher unabhängiger nicht-exekutiver Direktor. Die Supply Chain der Esquel Group erstreckt sich von der Baumwolle über die Garnherstellung bis zur Bekleidungsherstellung und zum Einzelhandel und ist ein sehr kompletter vertikal integrierter Supply Chain. Vor über 10 Jahren kam die Esquel Group nach Guilin, um hier einen "Garten für nachhaltige Entwicklung" zu schaffen und ein Musterbeispiel für die chinesische Fertigungsindustrie zu setzen. Dies stimmt mit meiner akademischen Richtung überein.

Waves: Was ist Ihre wichtigste akademische Praxis hier?

Hau L. Lee: Ich bin hierher gekommen, um zu untersuchen, ob es einen replizierbaren technologischen Weg zur "Grünung" der Supply Chain gibt - von der Baumwoll- und Saatgutforschung und -entwicklung der Esquel Group (z. B. Bio-Baumwollzertifizierung), der Garnherstellung (wassersparendes Verfahren), der Bekleidungsherstellung (niedrig-kohlenstoffproduktion) bis zur Logistik (grüne Verpackung). Der gesamte Supply Chain muss sich synchron transformieren.

Waves: Wie sind die bisherigen Ergebnisse?

Hau L. Lee: Wir führen Experimente auf drei Ebenen durch, die den drei Dimensionen der 3A-Theorie entsprechen.

Zunächst ist es der "geschlossene Kreis" der Umwelt. Die Erforschung der Kreislaufführung von Industrieabwasser, die Wiederverwertung von Alttextilien und die umfassende Nutzung von erneuerbaren Energien wie Sonnenenergie, um ein "Cradle-to-Cradle"-Materialkreislaufsystem aufzubauen, ist die ultimative Prüfung für eine "anpassungsfähige" Supply Chain angesichts der knappen Ressourcen.

Zweitens ist es die "Koordination" in der Gesellschaft. Die Arbeit, die TenFu vorantreibt, geht über den Park hinaus. Wie kann die Supply Chain die Partner in der gesamten Lieferkette, einschließlich der Bauerntreibenden, stärken und ihnen stabile Aufträge und fortschrittliche Technologien bieten? Wie kann der Arbeitsablauf gestaltet werden, um sowohl Effizienz zu gewährleisten als auch die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeiter zu respektieren? Dies ist die Prüfung der "Koordinationsbeziehung" innerhalb und außerhalb der Supply Chain und die Einbindung von sozialer Verantwortung in das Geschäftsmodell.

Drittens ist es die "Agilität" der Technologie. TenFu ist auch ein Testfeld für führende Technologien. Mit Hilfe von Internet der Dinge (IoT), Big Data und Künstlicher Intelligenz versucht man, ein "Digital Twin"-Supply Chain-System zu schaffen, das in der Lage ist, innere und äußere Veränderungen in Echtzeit wahrzunehmen, vorherzusagen und darauf zu reagieren. Dies ist die höchste Form der "Agilität" in der digitalen Ära.

Waves: Somit ist das ultimative Ziel der Supply Chain nicht die statische Effizienzoptimierung, sondern das Erreichen eines dreifachen Gleichgewichts zwischen Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft in der dynamischen Veränderung.

Hau L. Lee: Vor zwanzig Jahren hat China sich zu einem riesigen Markt entwickelt, und viele Unternehmen haben begonnen, ihn zu betrachten. Damals war es sicherlich notwendig, sich an die Reformen des Marktwirtschaftssystems anzupassen. Heute ist die Supply Chain jedoch noch komplexer. Die Supply Chain ist die "Vene" der Zivilisation und transportiert nicht nur Waren, sondern auch Werte. In der Vergangenheit hat sie die Globalisierung vorangetrieben. Heute muss sie die Frage beantworten: Wie kann man die Bedürfnisse der Menschen befriedigen, ohne die Zukunft der Erde zu überstrapazieren?

Waves: Ihre "3A-Theorie", die Sie 2005 entwickelt haben, wird immer noch weit verbreitet angewendet. In der Zwischenzeit hat sich die Welt und die Umwelt stark verändert. Braucht sie eine Aktualisierung?

Hau L. Lee: Die Kernlogik der 3A-Theorie hat sich nicht geändert, aber die Anwendungsgebiete haben sich tiefgreifend entwickelt. Die 3A-Theorie ist im Wesentlichen eine Korrektur der traditionellen "Lean Supply Chain". In der Blütezeit der Globalisierung strebten Unternehmen die maximale Effizienz wie Null-Lagerhaltung und Just-in-Time-Produktion an, aber sie vernachlässigten die Schwäche der Supply Chain. Heute führt die Entkopplung zwischen China und den USA und die regionale Produktion (z. B. die "China + 1"-Strategie) dazu, dass sich die Supply Chain von der Globalisierung hin zur Regionalisierung und Lokalisierung wandelt. Die "Koexistenz mehrerer Weltsysteme" ist die tiefere Logik der Umgestaltung der Supply Chain.

Die 3A-Theorie rekonstruiert die Resilienz der Supply Chain auf drei Ebenen - Erstens die Agilität: Das Aufbauen eines schnellen Reaktionsmechanismus, wie z. B. die Mehrquellenbeschaffung und die Sicherheitsreserve, um plötzliche Stöße (z. B. die Lieferengpässe infolge der Pandemie) zu bewältigen. Zweitens die Anpassungsfähigkeit: Durch modulare Gestaltung und flexible Kapazitätsplanung auf strukturelle Veränderungen (z. B. Handelsbarrieren, technologische Iterationen) zu reagieren. Drittens die Koordination: Die Förderung der Informationsaustausch und des Risikoteilung zwischen den Unternehmen in der gesamten Lieferkette, um eine "Gemeinschaft des Schicksals" zu bilden (z. B. die gemeinsame Forschung und Entwicklung zwischen Automobilherstellern und Chipherstellern während der Automobilchipkrise).

Waves: Was sollten chinesische Fertigungsunternehmen bei der Umgestaltung der globalen Supply Chain am meisten beachten?

Hau L. Lee: Die Supply Chain besteht aus zwei Teilen: Forschung und Entwicklung sowie Produktion. Der Übergang von der einfachen Produktionsphase zur Kombination von Forschung und Entwicklung und Produktion wird zu einer sehr starken Supply Chain.

Nehmen wir als Beispiel die Anfangsphase der Covid-Pandemie in China. Ein herausragendes Problem war der Mangel an speziellen Isolationsstationen in Krankenhäusern und das Fehlen von Präventionserfahrungen. Obwohl viele Krankenhäuser schnell Isolationszimmer gebaut haben, war die Errichtung von Isolationsstationen in festen Krankenhäusern nicht die beste Lösung - denn die Virusausbreitung ist dynamisch, und feste Krankenhäuser können nicht umgezogen werden. Zu der Zeit hat die Haier Gruppe in zwei Wochen ein IoT-Biosicherheits-Cloud-Ekosystem entwickelt, das Geräte wie Ultra-Kühlschränke und Biosicherheitsschränke vernetzt und die gesamte Prozesskette von der Probenlagerung, -transport und -prüfung in Echtzeit überwachen und nachverfolgen kann. Tatsächlich hat sich gezeigt, dass eine gute Supply Chain geografische Beschränkungen überwinden kann.

In China gibt es noch nicht genug Unternehmen wie Haier. Huawei und JD.com machen es auch gut. Für die chinesische Fertigungsindustrie besteht die Hoffnung nur in der Forschung und Entwicklung.

Waves: Viele chinesische Fertigungsunternehmen möchten nicht nicht an der Forschung und Entwicklung teilnehmen, sondern es ist ein riesiger Kostenfaktor.

Hau L. Lee: Ich würde den Unternehmen raten, ihre eigenen Stärken für die Forschung und Entwicklung zu nutzen. Als Hersteller sollten sie sehr gut wissen, welche Materialien für neue Produkte verwendet werden können und welche Methoden zur Herstellung der Produkte angewandt werden sollten.

Nehmen wir die Esquel Group als Beispiel. Durch die kontinuierliche Verbesserung des Herstellungsprozesses hat das Unternehmen eine tiefe technologische Fähigkeit entwickelt und funktionalen Stoffe mit hohem technologischen Gehalt entwickelt, wie z. B. wasser- und schmutzabweisende Stoffe - wenn man versehentlich Kaffee auf die Kleidung verschüttet, wird sie nicht verschmutzt.

Ein weiteres Beispiel ist ihre "wasserlose Färbetechnologie". Das herkömmliche Färbeverfahren verbraucht eine enorme Menge Wasser. Die Esquel Group hat fast zehn Jahre Zeit investiert, um eine Technologie zur Färbung mit Reaktivfarbstoffen in einem nicht-wässrigen Medium zu entwickeln. Dadurch kann bei der Herstellung eines Hemdes 40 Liter Wasser eingespart werden, was dem Trinkwasserbedarf eines Erwachsenen für 20 Tage entspricht. Die Stärke der chinesischen Fertigungsindustrie liegt darin, dass Sie den Produktionsprozess besser kennen als alle anderen. Dies ist der beste Ausgangspunkt für die Forschung und Entwicklung.

Waves: In der von Ihnen beschriebenen Umgebung der "Koexistenz mehrerer Weltsysteme" ist der Druck, dem chinesischen Unternehmen ausgesetzt sind, offensichtlich. Ist es immer noch möglich, sich aktiv der nachhaltigen Entwicklung zu stellen? Welche externe Unterstützung wird benötigt?

Hau L. Lee: Ich denke, dass dies ein unvermeidlicher Trend und keine Wahlmöglichkeit ist. Die nachhaltige Entwicklung ist kein optionales Thema, sondern ein Überlebensproblem.

Zunächst ändern sich die Verbraucher. Die neue Generation von Verbrauchern interessiert sich immer mehr für die Geschichte hinter den Produkten - wie wurden sie hergestellt? Welchen Einfluss haben sie auf die Umwelt? Dies ist nicht nur ein westlicher Trend, auch die jungen chinesischen Verbraucher legen großen Wert darauf. Zweitens werden die Regulierungen strenger. Die "Carbon Border Adjustment Mechanism" (CBAM) der Europäischen Union ist bereits in Kraft. Wenn Ihr Produkt einen hohen Kohlenstoffausstoß hat, werden Sie vor Zollbarrieren stehen. Drittens wird die Wettbewerbsfähigkeit neu definiert. In der Vergangenheit handelte es sich bei der Konkurrenz darum, "wer die Kosten niedriger hat". In der Zukunft wird es darum gehen, "wer nachhaltiger ist".

Aber die Unternehmen benötigen tatsächlich externe Unterstützung: Politische Unterstützung (grüne Kredite, steuerliche Vorteile, Verbesserung des Kohlenstoffmarktes), technische Unterstützung (Zusammenarbeit zwischen Forschungsinstituten und Unternehmen, um die technologischen Barrieren zu senken), Standardsupport (Aufbau eines klaren Systems von nachhaltigen Standards und Zertifizierungen), Ökosystemunterstützung (Schaffung von Industriekluster, um die Unternehmen in der gesamten Lieferkette gemeinsam umzustricken). Ein einzelnes Unternehmen kann die Transformation kaum alleine bewältigen. Wenn jedoch ein Industriekluster und ein Ökosystem gebildet werden, können die Kosten erheblich gesenkt werden. Deshalb betone ich immer: Die zukünftige Konkurrenz ist die Konkurrenz zwischen Ökosystemen.

Waves: In der Vergangenheit gründete sich die Globalisierung auf einer fließenden Supply Chain, die auf Effizienz und Kostendruck ausgerichtet war. Unter den heutigen Umständen des geopolitischen Spannungsfelds, der Klimakrise und der technologischen Welle, wie kann das Konzept der "Globalisierung" neu definiert werden? Wie sieht das neue Bild der globalen Supply Chain in der Zukunft aus?

Hau L. Lee: Das alte Globalisierungsmodell, das auf Effizienz und Kosten als Kernparameter gründete, ist nicht mehr haltbar. Meiner Meinung nach sollte die neue Globalisierung eine Globalisierung der Effizienz unter der Voraussetzung von Sicherheit, Resilienz und Nachhaltigkeit sein. Es ist ein Übergang von einer einzigen globalen Supply Chain hin zu einem mehrschichtigen, regionalen Supply Chain-Ökosystem.

Die globale Supply Chain wird in der Zukunft drei wesentliche Veränderungen erfahren.

Erstens die Regionalisierung und Feinabstimmung. In der Vergangenheit haben wir alle Produktion in China konzentriert, weil die Logistik einfach und die Effizienz am höchsten war. Jetzt müssen Unternehmen eine "China + N"-Strategie verfolgen und möglicherweise einige Produktionsschritte