Haben chinesische Venture Capital-Firmen keine Partner? Drei Wahrheiten werden durch 20 Jahre blutiger und tränenreicher Geschichte aufgedeckt.

„Unabhängigkeit ist der einzige Weg zum Entwicklungsmotor ‚Geld‘.“

Wenn Sie einen chinesischen Risikokapitalisten fragen, was sein ultimatives Ziel ist, ist die Antwort wahrscheinlich nicht „Partner zu werden“, sondern – Unabhängigkeit.

Von Yan Yan und Wang Gongquan über Han Yan und Pan Pan bis hin zu den zahlreichen Investmentmanagern, die heute stumm gehen, ist das „Alleingang“ fast ein stillschweigendes Berufsende in der chinesischen VC-Branche. Hinter diesem Phänomen verbirgt sich der totale Zusammenbruch des chinesischen Partnerschaftssystems.

Manche sagen, in der chinesischen VC-Branche gibt es nie echte „Partner“, nur „angestellte Highfliers“. Andere sagen, es liegt nicht daran, dass die Partner nicht genug anstrengen, sondern daran, dass aus diesem Boden einfach kein „Gleichheitsmythos“ wie bei Benchmark wachsen kann.

Heute nutzen wir die zahlreichen nicht veröffentlichten Interviews und Fälle aus der „Geschichte des chinesischen Risikokapitals“, um drei Wahrheiten der chinesischen VC-Branche in den letzten 20 Jahren aufzudecken – die Sackgasse der Partner, die Fabel des Rückkaufs und die Enttäuschung nach der Investition.

Das Paradox der Partner: Warum kann die chinesische VC-Branche ihre Mitarbeiter nicht halten?

„In der chinesischen VC-Branche gibt es keine streng definierten Partner.“ So lautet eine Behauptung im Buch. Dies ist keine Abwertung, sondern die Realität. In den USA hat Benchmark mit einem kleinen Team von fünf Personen, gleichberechtigten Entscheidungen und gleichmäßiger Gewinnverteilung Projekte wie Uber und Twitter finanziert und so zum Glauben in der VC-Branche geworden.

In China hingegen, obwohl alle Institutionen von „Partnern“ sprechen, hat die überwiegende Mehrheit dennoch einen zentralen Entscheidungsträger. Selbst die Institutionen, die am meisten dem „Silicon Valley Geist“ folgen, entgehen dem Schicksal, dass „ein einziger Mensch die Stimme der Mehrheit hat“.

Warum ist das so? „In China gibt es viele ‚Starke Persönlichkeiten‘, die lieber ‚Kopfgans als Schwanzente‘ sein wollen.“

Selbst Wu Shangzhi, der Gründer von CDH Investments, der das westliche Partnerschaftskonzept erstmals in China einführte, gestand in einem Interview: „Es gibt keine Person, die stärker ist als alle anderen, aber wenn es keinen Anführer gibt, wird es chaotisch.“

Der tiefere Grund liegt in der unausgereiften Gewinnverteilungsmechanik. Ein Partner eines führenden Fonds erhielt aufgrund eines bekannten Fallbeispiels eine Millionendollar-Belohnung – dies wurde von Kollegen als „die Obergrenze für angestellte Mitarbeiter in der chinesischen VC-Branche“ bezeichnet.

Mehr junge Partner stellten fest: Selbst wenn Sie den Titel „Partner“ erreichen, ist es schwierig, die entsprechende Einnahmerechte und Mitspracherechte zu erhalten.

So wurde die „Unabhängigkeit“ zur besten Lösung.

Zhang Zhen und Gao Xiang verließen IDG und gründeten GaoRong Capital; Cao Yi verließ Sequoia und gründete Source Code Capital; Han Yan ging von Lightspeed China aus und gründete Yingce Capital … Jede Welle der „Unabhängigkeitsbewegung“ fiel genau mit dem Zyklus eines Fonds zusammen.

„Früher waren wir nicht unabhängig geworden, nicht weil wir nicht wollten, sondern weil wir bei der Kapitalbeschaffung festgestellt hatten, dass wir als Partner nicht gehen konnten.“

Die Fabel des Rückkaufs: Vom ‚Schutzklausel‘ zum ‚Wettbewerbswaffe‘

Wenn Sie noch nie von der „Rückkaufklausel“ gehört haben, verstehen Sie die chinesische VC-Branche nicht wirklich.

Im Jahr 2023 brachten der „Rückkaufstreit“ zwischen Zheng Gang von Zihui Venture Capital und Luo Yonghao diese einst verborgene Klausel in den öffentlichen Blickpunkt.

Zheng Gang schrieb in einem Beitrag auf seinem Freundeskreis, dass Luo Yonghao versuchte, die Investoren mit einem geringen Anteil an der neuen Firma „Fine Red Line“ davon zu überzeugen, den „Rückkauf von Milliarden“ aufzugeben. Plötzlich wurde der „Rückkauf“ von einer Standardklausel im Risikokapitalvertrag zu einem Werkzeug, um die „Wesen des Risikokapitals“ zu hinterfragen.

Werfen wir einen Blick auf die Entwicklung der „Rückkaufklausel“ in China:

1999 forderten sieben Ministerien der chinesischen Regierung in einer gemeinsamen Erklärung die Einbeziehung des „Aktienrückkaufs“ als einer der Ausstiegswege für Risikokapitalinvestitionen.

 2005 war die akademische Welt der Ansicht, dass der „Managementbuyback“ eine notwendige Ergänzung neben dem IPO werden würde.

 2007 begannen einige, darüber zu diskutieren, ob der „Rückkauf“ veraltet sei.

Was jedoch den „Rückkauf“ veränderte, war die Verbreitung von Wettbewerbsverträgen.

Das klassische Beispiel von Mengniu und Morgan Stanley zeigte die „Motivationswirkung“ des Wettbewerbs, während das Tragödie von South Beauty und CDH Investments die „Zerstörungskraft“ des Wettbewerbs aufzeigte.

Zhang Lan sagte einmal öffentlich: „Die Einbringung von CDH Investments war der größte Fehler von South Beauty.“ CDH Investments löste die „Aktienrückkaufklausel“ aus, was schließlich dazu führte, dass Zhang Lan die Kontrolle verlor.

„Die Rückkaufklausel hat sich von einem Schutzinstrument allmählich zu einem ‚Quasi-Schuldinstrument‘ entwickelt.“ Und die neue Vorschrift des chinesischen Finanzministeriums im Jahr 2022 machte es klar: Investitionen mit Rückkaufklauseln können nicht als Eigenkapital eingestuft werden, sondern müssen als „Schulden“ angesehen werden.

Dies bedeutet, dass die Praxis der „Scheineigenkapital mit verborgenen Schulden“ nun von der Regulierungsbehörde als solche definiert wurde.

Die Enttäuschung nach der Investition: Vom ‚Mythos der Wertschöpfung‘ zum ‚Kostenzentrum‘

„Wir betreiben nicht nur Investment, sondern auch Nach-Investment-Service.“ – Dies war die Propagandalinie vieler Institutionen um 2018 herum.

Der Nach-Investment-Service galt einst als der Kernkompetenz im Zeitalter des VC 2.0. Die Entwicklung des Nach-Investment-Services in China:

l  2009 gründete Innovation Works ein umfassendes Nach-Investment-System, um den gegründeten Unternehmen bei der Rechnungslegung und der Verwaltung des Firmenstempels zu helfen;

l  2014, als die Welle der „Masseninnovation und -unternehmertum“ anbrach, wurde der Nach-Investment-Service zu einem Wettbewerbsvorteil bei der Projektbeschaffung;

l  2021 gründete Source Code Capital ein fast hundertköpfiges Nach-Investment-Team und trieb die „Produktisierung und Systematisierung“ des Nach-Investment-Services auf einen Höhepunkt.

In jenem Jahr führte Sequoia China das „Sequoia Value+“ ein, Highlight Capital schuf das „DVC“, und Matrix Partners gründete sogar ein „Notfallmedizinteam“.

All dies kam jedoch 2022 plötzlich zum Stillstand.

Die Dollarfonds erlitten einen „Doppelcheck“, die chinesischen Aktien an ausländischen Börsen stürzten ab, und die Hard Tech wurde zur neuen Hauptlinie. Die Institutionen, die zuvor lautstark über den Nach-Investment-Service sprachen, kürzten ihre Nach-Investment-Teams.

„Ohne Haut, wohin sollten die Haare haften?“

Der Nach-Investment-Service, der einst als „differenzierende Wettbewerbsfähigkeit“ gefeiert wurde, erwies sich schließlich als Kostenzentrum, nicht als Wertschöpfungszentrum.

Der Aufstieg und Fall des Konsumsektors: Von Pop Mart bis Yuanqi Forest

Wenn es einen Sektor gibt, der am besten die Wahnsinnigkeit und Rationalität der chinesischen VC-Branche widerspiegelt, dann ist es der Konsumsektor.

2018 ging Haidilao an die Börse, Luckin Coffee expandierte rasant, und die Konsuminvestition trat endgültig in den Mittelpunkt des Interesses. Und Pop Mart wurde zu dem typischen „Nicht-Konsens-Fall“ in dieser Phase. Black Ant Capital investierte 2017 in Pop Mart und erhöhte seine Beteiligung später. 2020 ging Pop Mart an die Börse, und der Marktwert überstieg 100 Milliarden HK-Dollar. Black Ant Capital ist wahrscheinlich einer der Fonds mit den besten Renditen in China in den letzten Jahren.

Der Aufstieg von Yuanqi Forest repräsentiert einen anderen Weg – die Transformation der traditionellen Branche mit Internet-Strategien.

Tang Binsen, der ehemalige Gründer von CMGE, gründete 2016 Yuanqi Forest. Im Jahr 2021 brachte er den Unternehmenswert auf 15 Milliarden US-Dollar und erklärte öffentlich, dass sein Ziel sei, „das chinesische Coca-Cola“ zu werden.

Ab 2022 jedoch kühlte der Konsumsektor rapide ab. Die Aktien von Nayuki's Tea halbierten ihren Wert, der Marktwert von Perfect Diary schmolz um 90 % ein, und Weilong brach bei seiner Börsengang ein … „Der Unternehmenswert fiel von 6 Milliarden Yuan auf 24 Milliarden HK-Dollar und dann auf weniger als 20 Milliarden HK-Dollar. Dies ist nicht nur eine Halbierung, sondern es gibt einfach keine Investoren, die bereit sind, Geld zu investieren.“ beklagte ein Investor.

Das neue Hoffnungsloslicht: DeepSeek und Unitree Robotics

Während die Konsuminvestition in die Stille geriet, erlebte die Technologieinvestition neue Hoffnung. Anfang 2025 wurden DeepSeek und Unitree Robotics zum neuen Treibstoff für Risikokapitalinvestitionen. DeepSeek entwickelte mit einem Trainingsbudget von 600.000 US-Dollar ein Modell, dessen Leistung der von OpenAI o1 nahekommt, und stieg an die Spitze der Downloadcharts der chinesischen und amerikanischen App Stores. Die Roboterdogge von Unitree Robotics tanzte beim chinesischen Neujahrsempfang und wurde von Elon Musk geteilt, was weltweite Aufmerksamkeit erregte.

Diese beiden Beispiele zeigen, dass China immer noch in der Lage ist, weltklasse Technologieunternehmen zu produzieren. Sie bringen jedoch auch neue Fragen auf: Wie können Investoren in einer Umgebung mit unsicheren Technologiestrategien und heftigem Wettbewerb ihre Urteilsfähigkeit bewahren? Es gibt keine Situation und kein Erfolgsmodell, das einfach kopiert werden kann.

Wir warten noch auf eine echte Partnerschaftszeit

Wenn wir auf die letzten 20 Jahre des chinesischen Risikokapitals zurückblicken, sehen wir einen klaren Weg:

Von dem Scheitern des Partnerschaftssystems bis zum Aufkommen der „Unabhängigkeitsbewegung“;

Von der Entartung der „Rückkaufklausel“ bis zur Enttäuschung über die „Wertschöpfung nach der Investition“;

Von der raschen Expansion der Konsuminvestition bis zur Rückkehr zur Technologieinvestition.

Hinter all dies verbirgt sich die chinesische Risikokapitalbranche, die ständig Fehlversuche macht, um ihren eigenen Weg zu finden. Können wir das ‚Partnerschaftssystem‘ verbessern oder weiterentwickeln? Vielleicht liegt die Antwort nicht in den westlichen klassischen Partnerschaftssystemen, sondern in der chinesischen spezifischen Organisationsinnovation.