Schritt-für-Schritt Anleitung zur Aufbau eines Family Office Governance-Systems: Ein Praxishandbuch

Family Office (im Folgenden einfach als "FO" bezeichnet), als privates Vermögensverwaltungsinstitut, ist für die Überwachung und Koordination der finanziellen, administrativen und verwandten Angelegenheiten der Familie verantwortlich. Bei seinem Kernbetrieb ist ein effektives Governance-System - also ein klar definiertes Set von Regeln, Institutionen und Prozessen - von entscheidender Bedeutung.

Ein gutes Governance-System kann der Familie helfen, das Vermögen über Generationen hinweg zu vererben, die Harmonie zwischen den Familienmitgliedern aufrechtzuerhalten und die langfristigen strategischen Ziele zu erreichen. Im Gegensatz dazu besteht bei einem schwachen Governance-System die Gefahr, dass der FO ineffizient arbeitet, interne Konflikte auftreten und Chancen verpasst werden.

In diesem Artikel wird FOinsight Ihnen eine tiefe Analyse der Schlüsselprinzipien und Umsetzungspfade des FO-Governance-Systems bieten. Wir hoffen, dass es Ihnen hilft.

Einführung der "Prinzipien von Start-ups"

Moderne FOs entwickeln sich schnell und werden zunehmend professioneller und effizienter. Diese Veränderungen in der Organisationsstruktur, dem rechtlichen System und dem Governance-System spiegeln die starke Absicht der Familie wider, ihr eigenes Schicksal in die Hand zu nehmen und den langfristigen Wohlstand in einer komplexen regulatorischen und riskanten Umwelt zu gewährleisten.

Die neuesten Umfragedaten zeigen, dass die größten Probleme beim FO-Governance-System in zwei Bereichen liegen: "Klarstellung von Rollen und Verantwortlichkeiten" (26%) und "Aufbau eines formellen Entscheidungsrahmens" (24%). Traditionelle Tools wie "regelmäßige Familienmeetings" sind immer noch am häufigsten (39%), aber immer noch 33% der FOs haben Schwierigkeiten, ein wirklich effektives Kooperationssystem zu finden. Die Haupthemmnisse für die Betriebseffizienz der FOs sind: Schwierigkeiten bei der Integration von Technologiesystemen (36%) und mangelnde Koordination zwischen den Teams (29%).

Zusätzlich zeigt die Umfrage auch, dass viele Governance-Risiken der FOs immer noch stark unterschätzt werden, insbesondere diejenigen, die mit der Organisationsstruktur und der Leitungsubergabe zusammenhängen.

Die besten FOs betrachten das Vermögen als ein laufendes Unternehmen, nicht als eine stille Schatzkammer. Im Bereich des Governance-Systems verwalten FOs sich selbst wie ein Unternehmen. Die Einführung der Prinzipien von Start-ups in das Governance-System der FOs kann dazu beitragen, ein schlankes Governance-System zu erreichen:

I. Aufbau einer bürokratiefreien Struktur

In der frühen Phase eines FOs sollte das Governance-System die gemeinsame Verständnis und die Missionseinsicht stärker betonen als eine komplizierte Kommissionsstruktur. Die Fragen, die zuerst diskutiert werden sollten, sind:

Was ist die Kernmission des FOs?

Wer hat die Entscheidungsgewalt?

Wie wird es behandelt, wenn es Meinungsverschiedenheiten gibt?

Welche Mechanismen sollten es geben, wenn ein Mitglied aus dem FO austreten möchte?

Für FOs ist das "flexible System wie bei Start-ups" am effektivsten, vorausgesetzt, es wird mit einem schnellen Feedback- und kollektiven Lernsystem kombiniert.

II. Nutzung von Rahmenwerken wie bei Start-ups

Man kann auf gängige Tools aus dem Startup-Bereich zurückgreifen, wie z.B. das Business Model Canvas. Ein kurzer Familiencharta kann die Werte, Rollenverteilung, Entscheidungsweise und langfristigen Ziele der Familie klar definieren.

Ein solches Dokument muss nicht von Anfang an rechtsverbindlich sein. Für die Familie sollte ein Familienvision für mehr als 20 Jahre erstellt werden, der als Leitstern für alle Entscheidungen dient.

III. Zuerst Rollen definieren, dann Titel festlegen

Beim Aufbau eines FOs sollten die Funktionen vor den Titeln klar definiert werden. Man kann einfache Managementtools wie die RACI-Matrix (Verantwortlicher, Endverantwortlicher, Berater, Informierter) verwenden, um die Verantwortlichkeit für jede Aufgabe klar zu verteilen.

Nach der Definition der Rollen können die Organisationsform des FOs (Single Family Office, Multi Family Office, Virtual Family Office) und die Personalausstattung festgelegt werden. Der FO sollte die Matrix jährlich überprüfen, um Veränderungen in den Personen oder im Dienstleistungsmodell widerzuspiegeln.

IV. Aufbau eines Entscheidungsflusses

Die Entscheidungsmechanismen sollten klar definiert werden: Wer genehmigt Investitionen? Wer verteilt das Budget? Wer kann unabhängig handeln? Es sollte ein einseitiges Flussdiagramm für die wichtigsten Entscheidungen erstellt werden, und der Arbeitsfluss sollte in der frühen Phase möglichst automatisiert werden, um die Skalierbarkeit zu verbessern. Der FO kann diese Prozesse durch Simulationsszenarien testen, um potenzielle Engpässe und Lücken frühzeitig zu erkennen.

V. Einrichtung eines Beratungsgremiums

Genau wie Start-ups nutzen Beratungsgremien, kann ein FO ein Beratungsgremium zusammensetzen, das aus vertrauenswürdigen externen Beratern, Mitgliedern der nächsten Generation und leitenden Personen besteht. Das Gremium sollte quartalsweise zusammentreffen. Seine Aufgaben umfassen: Stärkung des Rechenschaftspflichtsystems, Förderung des intergenerationalen Lernens und Aufbau eines regelmäßigen Evaluierungssystems. Dies kann auch ein praktisches Feld für die Vorbereitung der künftigen Nachfolger der Familie bieten, ohne dass es zu früh zu einer formellen Ernennung kommt.

VI. Aufrechterhaltung eines leichten Dokumentationssystems

Die Schlüsselmerkmale des Governance-Betriebs des FOs sollten festgehalten werden: Treffrhythmus, Verantwortlichkeiten und Berichtsbeziehungen, Eskalations- oder Beschwerdepfade. Der FO sollte das Governance-System jährlich überprüfen, um sich an die Veränderungen der Familienziele, -mitglieder und -umgebung anzupassen.

Zusätzlich sollte der FO ein dynamisches Wissensrepository pflegen - ein "lebendiges Handbuch", das Entscheidungen, Erfahrungen und Prozesse aufzeichnet, damit das organisatorische Wissen abgespeichert und weitergegeben werden kann.

VII. Erläuterung zum Familiencharta

Ein zweiseitiges Memorandum kann als erste Version des Familiencharta dienen. Es sollte die folgenden Fragen beantworten:

Was ist der Sinn des FOs?

Was sind die Kernwerte des FOs?

Was sind die jeweiligen Verantwortlichkeiten und Rollen?

Wie kann der FO Einheit und Koordination aufrechterhalten?

Die Stärke des Familiencharta liegt nicht in der Länge, sondern im gemeinsamen Erstellungsprozess. Durch die gemeinsame Erstellung können die Familienmitglieder einen tiefen Konsens bilden. Das jährliche Überprüfen des Charta bei der Familienversammlung oder -retreat kann sicherstellen, dass es immer an die Realität angepasst ist, lebendig bleibt und die kollektive Eigenverantwortung und die intergenerationale Identität ständig stärkt.

Drei Phasen des Governance-Systems

Im Folgenden sind die drei Schlüsselphasen des FO-Governance-Systems und ihre Kernmerkmale aufgeführt:

I. Diagnose und Definition

Beurteilung der aktuellen Situation: Durchführung einer systematischen Governance-Audit, bei der die Meinungen interner Schlüsselinteressengruppen und externer Berater berücksichtigt werden.

Klarstellung von Werten und Zielen: Klarer Definition der Mission und Vision der Familie, damit diese als Ausgangspunkt und Leitfaden für alle strategischen Entscheidungen dienen.

Normierung der Kultur: Dokumentation der von den Familienmitgliedern gemeinsam geteilten Ideen und informellen Verhaltensregeln, die als Grundlage für die Zusammenarbeit und Kommunikation der Familienmitglieder dienen.

II. Entwurf und Dokumentation

Entwurf des Governance-Statuts: Zusammenfassung des Betriebsmodells, einschließlich der Entscheidungsträger, der Entscheidungszeit und -weise.

Entwurf von Politiken und Prozessen: Fokussierung auf die folgenden Schlüsselbereiche: Finanzüberwachung, Investitionsgovernance, Nachfolgeplanung, Risikomanagementmechanismen.

Aufbau eines Kommunikationssystems: Klarstellung des Treffrhythmus, der Berichtsstruktur und des Eskalationsprozesses.

III. Umsetzung und Anpassung

Integrierung des Governance-Systems in die täglichen Tools: Nutzung von Tools wie Customer Relationship Management-Systemen (CRM), Task-Managern und Dashboards, um die Politiken in den täglichen Betrieb umzusetzen und die Durchführbarkeit der Regeln zu gewährleisten.

Planung regelmäßiger Rückblicke: Abstimmung der Governance-Überprüfung mit wichtigen Meilensteinen der Familie oder dem Geschäftsjahr, um sicherzustellen, dass das Governance-System dynamisch aktualisiert wird und mit der Realität übereinstimmt.

Sicherung einer Vielfalt an Meinungen: Rotation der Mitglieder, Sammlung von Feedback und Sicherstellung der gleichberechtigten Teilnahme und inklusiven Interaktion von Mitgliedern unterschiedlicher Generationen.

Einführung einer externen Perspektive: Regelmäßige Einberufung unabhängiger Berater zur Überprüfung des Governance-Systems, zur Bereitstellung neuer Erkenntnisse und zur Drucktestung, um die Objektivität und Vorausschau des Governance-Systems aufrechtzuerhalten.

Sieben Schlüsselprinzipien

Ein effektives Familien-Governance-System sollte auf den folgenden sieben Prinzipien basieren:

I. Klarheit

Alle Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege sollten klar definiert werden, andernfalls kann das Rechenschaftspflichtsystem versagen und die strategische Ausrichtung schwächen.

II. Rechenschaftspflicht und Messbarkeit

Die Verantwortlichkeiten jeder Position sollten messbar sein und mit klar definierten Leistungskennzahlen verknüpft werden. Die Ergebnisse sollten regelmäßig überprüft werden, um die Einhaltung sicherzustellen.

III. Transparenz

Offene und zeitnahe Kommunikation ist von entscheidender Bedeutung. Sie trägt dazu bei, Vertrauen zwischen Mitarbeitern, Familienmitgliedern und Interessengruppen aufzubauen und die Wahrscheinlichkeit von Meinungsverschiedenheiten oder Konflikten zu verringern.

IV. Professionalität

Es sollte an Integritäts- und ethische Standards gehalten werden, alle Vorschriften befolgt werden und die fachliche Kompetenz des Teams ständig verbessert werden.

V. Anpassungsfähigkeit

Das Governance-System muss sich an die Veränderungen anpassen. Die Familienstruktur, die Marktbedingungen und die externen Risiken verändern sich ständig, und das Governance-Framework des FOs sollte sich ebenfalls anpassen.

VI. Konsistenz und Kontinuität

Sicherstellung, dass alle Aktivitäten mit den Familienwerten und der langfristigen Vision übereinstimmen, einschließlich der Nachfolgeplanung und des Wissenstransfers.

VII. Beteiligung

Die Beteiligung mehrerer Generationen an der Governance sollte gefördert werden. Die gemeinsame Eigenverantwortung kann die Beteiligung, Resilienz und Kohäsion erhöhen.

Zehn Umsetzungspfade

Ein gutes FO-Governance-System hängt nicht nur von der Strategie und Struktur ab, sondern auch von der Tiefe und dem Tempo der Umsetzung. Der FO sollte einen stufenweisen und systematischen Ansatz verfolgen, um ein starkes Governance-System aufzubauen:

I. Beurteilung der aktuellen Situation: Audit des Governance-Systems, Identifizierung von Stärken und Lücken und Einbeziehung einer externen Perspektive.

II. Klarstellung von Werten und Zielen: Aufbau des Governance-Systems auf einer klar formulierten Mission und Vision.

III. Entwurf des Governance-Statuts: Formelle Festlegung des Betriebsmodells - wer was entscheidet, wie und wann.

IV. Festlegung von Politiken und Prozessen: Dokumentation und regelmäßige Überprüfung der Finanz-, Risiko-, Nachfolge- und Konfliktlösungsmechanismen.

V. Aufbau eines Kommunikationsprotokolls: Standardisierung der Berichtswege, des Treffrhythmus und des Eskalationsprozesses.

VI. Planung regelmäßiger Überprüfungen: Nutzung wichtiger Meilensteine (z.B. Geschäftsjahresende, Familienfeiern) zur Überprüfung der Organisationsstruktur.

VII. Einberufung externer Experten: Regelmäßige Einberufung unabhängiger Berater, um Annahmen in Frage zu stellen und neue Perspektiven zu bieten.

VIII. Normierung der Kultur: Dokumentation informeller Verhaltensweisen und Konfliktlösungsmechanismen.

IX. Integration in die täglichen Tools: Institutionalisierung des Governance-Systems in den täglichen Betrieb über Task-Managementsysteme oder CRM.

X. Sicherstellung einer Vielfalt an Stimmen: Rotation der Verantwortlichkeiten, Einrichtung eines anonymen Feedback-Systems und Nachverfolgung der Gleichberechtigung bei der Beteiligung.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Aufbau eines soliden FO-Governance-Systems kein einfaches Check-Listen-Verfahren ist, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess - er basiert auf Reflexion, Ausrichtung und Umsetzung und erfordert eine ständige Iteration und Stärkung in der langfristigen Praxis.

(Hinweis von FOinsight: Der Inhalt und die Ansichten dienen nur der Information und stellen keine Anlageempfehlung dar.)

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Account "FOinsight" (ID: foinsight). Autor: Foinsight. Veröffentlicht von 36Kr mit Genehmigung.