Erstes Interview nach der Ernennung des neuen CEO Wang Shoucheng: Yonghui ist aus der Gefahrenzone heraus.

Autor | Li Xiaoxia

Redakteur | Qiao Qian

Am 24. September letzten Jahres gab Miniso eine Nachricht bekannt, dass es Yonghui Supermarkets für fast 6,2 Milliarden Yuan erworben hat. Wie ein Blitz aus heiterem Himmel, niemand konnte verstehen, was Ye Guofu mit dem Übernehmen eines heißen Kartoffelsacks bezweckt.

Unter den Stimmen des Unverständnisses hielt Yonghui Supermarkets an der Anpassungsroute des "Fat Donglai"-Modells fest. Die "Fat-Anpassung" von Yonghui Supermarkets war bereits festgelegt, nachdem Zhang Xuansong, der Vorsitzende des Vorstands von Yonghui Supermarkets, und andere Personen Yu Donglai im Mai letzten Jahres besucht hatten. Und die Anpassung, die seit Ye Guofus Einstieg in die Firma begann, hatte im September genau ein Jahr hinter sich.

Am 13. Oktober veranstaltete Yonghui Supermarkets in Guangzhou eine prachtvolle Neuprodukt-Presskonferenz. Auf der Konferenz trat Wang Shoucheng als neuer CEO von Yonghui auf. Dieser junge Mann, der 1991 geboren wurde und nach seinem Abschluss als Magister an der Peking-Universität als Management-Trainee bei Yonghui eingestellt wurde, hat schließlich die seit sechs Monaten vakante CEO-Position bei Yonghui besetzt.

Wang Shoucheng, der heute 34 Jahre alt ist und seit acht Jahren bei Yonghui arbeitet, hat seit der Gründung der Yonghui-Anpassungsgruppe durch Ye Guofu als Stellvertretender Leiter an dieser gewaltigen Anpassungsaktion teilgenommen.

Die Bestimmung des CEO scheint ein Signal zu sein, das der Außenwelt mitteilt, dass die Anpassung von Yonghui in eine stabilere Phase eintritt. Und die Anpassungsdaten sowie die Veröffentlichung einer Reihe eigener Markenprodukte bestätigen diese Situation weiter.

Laut Wang Shoucheng hat der durchschnittliche Net Promoter Score (NPS) der Kunden in 102 umgestalteten Filialen von Yonghui Supermarkets über 40 % erreicht. Der Besucherfluss in den umgestalteten Filialen von Yonghui Supermarkets ist durchschnittlich um 80 % gestiegen, und über 60 % der umgestalteten Filialen, die sich in der stabilen Phase befinden, haben ein höheres Gewinnniveau als der höchste Wert der letzten fünf Jahre erreicht.

Im vergangenen Jahr hat Yonghui radikale Änderungen an der Organisationsstruktur, der Lieferkette und anderen Aspekten vorgenommen und sich bei der Kulturentwicklung bemüht, sich an Fat Donglai anzunähern. Und in Wang Shouchengs Äußerungen lässt sich immer wieder Yu Donglais Einfluss erkennen. Er sagt oft: Güte, Schönheit, Liebe.

Was den dreijährigen Anpassungsplan betrifft, so befindet sich Yonghui nach Wang Shouchengs Aussage derzeit in der Anfangsphase der Anpassung an das Fat Donglai-Modell. Kann Yonghui einen eigenen Weg gehen?

In letzter Zeit haben wir mit Wang Shoucheng, dem CEO von Yonghui Supermarkets, gesprochen. Dies war auch sein erstes Interview seit seiner Ernennung zum CEO.

(Wang Shoucheng, CEO von Yonghui Supermarkets und Leiter der nationalen Anpassung)

Im Folgenden finden Sie das Gespräch zwischen 36Kr und Wang Shoucheng, dem CEO von Yonghui Supermarkets (bearbeitet und zusammengefasst):

 "Man glaubt erst, wenn man das Ergebnis sieht"

36Kr: War man von Anfang an sehr entschlossen, dem "Fat Donglai"-Weg zu folgen? Es muss doch auch Unsicherheiten gegeben haben, oder?

Wang Shoucheng: Wenn es Unsicherheiten gab, dann waren es eher in früheren Zeiten. 2023 haben wir Herrn Yu Donglai kennengelernt und vielleicht noch daran gedacht, unseren eigenen Weg zu bahnen. Aber im Mai letzten Jahres hat das Unternehmen viele Dinge gesehen und vieles verstanden, daher war man dann fest entschlossen, sich an das Fat Donglai-Modell anzupassen.

Herr Ye (Ye Guofu) hat die Anpassung von Yonghui sehr stark unterstützt und viele neue Perspektiven und frisches Blut in das Unternehmen gebracht. So hat Herr Ye beispielsweise Herrn She (She Xianping, Vizepräsident und Chefproduktmanager von Yonghui Supermarkets) eingestellt.

36Kr: Die Mitarbeiter von Yonghui hatten am Anfang auch keine Zuversicht in die Anpassung. Wie haben sie diese später wieder gewonnen?

Wang Shoucheng: "Man glaubt erst, wenn man das Ergebnis sieht". Früher, als man den Mitarbeitern die Anpassungsziele erzählte, dachten viele, dass es nicht realistisch sei. Aber mit der Fertigstellung der Anpassung einer Filiale nach der anderen wurden die Veränderungen sichtbar. Ob es der Besucherfluss, die Umsätze oder das Einkommen und die Zufriedenheit der Mitarbeiter betrifft, alles war anders als früher. Wenn die Leute diese Veränderungen mit eigenen Augen sehen, denken sie natürlich, "Wir haben wirklich die richtige Methode gefunden", und so gewinnt man allmählich Vertrauen.

Andererseits hat die Beeinflussung und Veränderung der Menschen auch eine Rolle gespielt. Ob es Herr Yu Donglai, ich oder andere Mitarbeiter von Yonghui sind, die die Anpassung vorantreiben, wir beeinflussen alle die Menschen um uns herum. Wenn ich beispielsweise in einer Filiale einen ausgezeichneten Mitarbeiter treffe, umarme ich ihn gerne und setze mich mit ihm zusammen, um ihm bei seinen Problemen zu helfen. Er spürt, "Das Unternehmen ändert sich wirklich".

Außerdem waren die Mitarbeiter von Yonghui früher eher zurückhaltend und sagten nicht, was sie dachten. Aber Herr Yu Donglai sagt: "Wenn man etwas liebt, sollte man es auch laut sagen". Jetzt sprechen wir alle gerne darüber, wie man einen Qualitätsweg einschlägt, wie man anderen hilft, wie man andere Menschen erfolgreich macht, wie man die Mitarbeiter lieber arbeiten lässt und wie man sie professioneller macht. Wenn alle in diese Richtung kommunizieren, entsteht allmählich eine positive Atmosphäre und Einigkeit, und die Leute sind natürlich bereit, an die Richtung der Anpassung zu glauben.

36Kr: Welche großen Veränderungen gab es in diesem Jahr außer in der Kultur?

Wang Shoucheng: Insgesamt hat sich in den letzten anderthalb Jahren von der Kultur über die Organisation bis hin zur Lieferkette und zum Betrieb eine umfassende und systematische Veränderung vollzogen. Beispielsweise wurden die Betriebsstandards und das Management-System im Betriebsteil angepasst. Wir haben die Rolle der Mitarbeiter klarer definiert, und das Kernziel ist es, die Mitarbeiter erfolgreich zu machen.

36Kr: War die Gründung von 28 Regionen (jetzt 26) die richtige Entscheidung bei dieser Organisationsanpassung?

Wang Shoucheng: Als nationales Unternehmen muss Yonghui ein Problem lösen: Wie kann man die Geschwindigkeit und die Qualität der Umsetzung der Strategie ausbalancieren? Die Schlüsselstrategie damals war es, die ursprünglichen 15 Provinzen in zunächst 28 Regionen aufzuteilen. Die Größe jeder Region ist ungefähr so groß wie die von Fat Donglai. So können 28 Teams gleichzeitig lernen und nach dem Lernen die Anpassung in ihren jeweiligen Regionen vorantreiben.

Das Modell ist wie folgt: Zunächst wird von Herrn Yu Donglai unterrichtet, dann wird von der nationalen Anpassungsgruppe unterstützt, und schließlich lernt jede Region selbst, die Anpassung vorzunehmen. Derzeit können die 28 Regionen im Wesentlichen die Anpassung unabhängig durchführen. Wenn jede Region eine Filiale pro Monat anpasst, können es 28 Filialen sein. So kann man allmählich sowohl die Geschwindigkeit als auch die Qualität berücksichtigen.

Tatsächlich waren die ersten 40 Filialen hauptsächlich von der nationalen Anpassungsgruppe unterstützt worden. Zusammen mit der Unterstützung von Herrn Yu Donglai haben wir in mehr als einem halben Jahr nur 41 Filialen umgestaltet. Aber man kann nicht immer mit dieser Geschwindigkeit arbeiten. Für Yonghui ist die Zeit knapp. Daher ist die Einrichtung von 28 Regionen für die Anforderungen eines nationalen Unternehmens, die Anpassung schnell und mit Qualität voranzutreiben, sehr wichtig.

36Kr: Früher hatten die Provinzen große Macht. Mit der Gründung der Regionen scheint es so, als würde man die Macht zurücknehmen?

Wang Shoucheng: Das ist nicht unbedingt der Fall. Im Betriebsteil haben wir die Teams ausführlich autorisiert und hoffen, dass die 26 Regionen heute wie Fat Donglai funktionieren können. Aber im Bereich der Lieferkette haben wir tatsächlich eine Zentralisierung vorgenommen. Die Kernlogik ist: "Lassen Sie die Fachleute ihre Facharbeit machen". Die Regionen sind am besten im Betrieb, aber nicht so gut im Einkauf. Deshalb wird der Einkauf an ein nationales Fachteam übertragen, das von Herrn She geleitet wird. Das Betriebsteam hat sich in den letzten einundzwanzig Monaten in der Anpassung geschult und kann sich jetzt auf den Betrieb konzentrieren. Wir werden auch ausreichend Unterstützung für die unabhängige Betriebsweise der Regionen geben.

(She Xianping, Vizepräsident und Chefproduktmanager von Yonghui Supermarkets)

Von "Gewinnmargin erzielen" zur Bewertung von "Kundenzufriedenheit" und "Warendurchlaufquoten"

36Kr: Yonghui hat in der Vergangenheit viele Irrwege eingeschlagen, und es hat auch viele Korruptionsfälle im Unternehmen gegeben. Sind diese Probleme jetzt gelöst?

Wang Shoucheng: Yonghui ist jetzt sehr entschlossen, Korruption zu bekämpfen und zu bekämpfen, und es hat auch viele Sicherheitsmechanismen eingerichtet. Beispielsweise die von Herrn She erwähnte Regelung für die Ausgabe von Visitenkarten, zusammen mit einer Reihe von internen Vorschriften, können die Mitarbeiter dazu bringen, ihren persönlichen Wert und ihr Einkommen auf den richtigen Weg zu steigern, ohne Dinge außerhalb der roten Linie zu tun.

Tatsächlich lag die Wurzel vieler Probleme in der Vergangenheit darin, dass die Unternehmensleitung in die falsche Richtung führte.

Wir sehen selten, dass es in Fat Donglai Korruptionsfälle gibt. Der Kern liegt in seiner Kultur: Einerseits ist die Strafe für die Mitarbeiter sehr hoch, wenn sie gegen die Moral- und Gesetzesvorschriften verstoßen, was sich stark auf ihren persönlichen Wert auswirken kann. Andererseits arbeiten alle im Unternehmen ehrlich, und diese Atmosphäre lässt es einem peinlich werden, in die falsche Richtung zu gehen.

Früher, wenn man mit Lieferanten zusammenarbeitete, dachte man immer: "Wie kann ich ihn auspressen und mehr Gewinn abziehen". Der Ausgangspunkt war immer "Egoismus". In einer solchen Situation wird der Lieferant nicht ehrlich mit dir zusammenarbeiten, sondern denkt nur: "Wie viel ich von Yonghui dieses Jahr verdienen kann, weiß ich nicht, was es im nächsten Jahr wird". Natürlich ist es dann leicht, dass Korruption entsteht.

Aber wenn wir uns umdenken und dem Lieferanten sagen: "Ich bin bereit, dich zu unterstützen. Du verdienst einen angemessenen Gewinn, und ich erhalte einen angemessenen Ertrag. Wir wachsen langfristig zusammen", dann wird er, wenn er gegen die Regeln verstößt, seinen stabilen Ertrag in den nächsten fünf oder zehn Jahren verlieren. Natürlich wird er nicht so leicht gegen die Regeln verstoßen.

36Kr: Wie haben sich die Anforderungen und Kriterien an das Einkaufs- und Warenmanagementteam von Yonghui im Vergleich zur Vergangenheit geändert?

Wang Shoucheng: Früher war der Kernkennzahl für das Einkaufsteam die "Gewinnmarge". Aber die Erhöhung der Gewinnmarge ist schwierig. Man muss Zeit und Energie auf die Anpassung der Warenstruktur und die Optimierung der Ausstellung verwenden. Um die Ziele zu erreichen, gehen die Mitarbeiter leicht auf Abkürzungen. Sie erhöhen einfach die hinterlegten Gebühren.

In diesem Modell konzentrieren sich die Einkaufsteams auf die Einziehung der hinterlegten Einnahmen und die Forderung nach höheren Abzügen. Nach einer langen Zeit, wenn die Lieferanten unter Druck geraten, können sie möglicherweise "Gaben" machen, um niedrigere Abzüge oder kostenlose Ressourcen zu erhalten. So entstehen die Ursachen und Szenarien für Korruption. Aber jetzt ist es völlig anders. Wir haben die unangemessenen "hinterlegten Einnahmen" abgeschafft und damit die Szenarien, in denen man möglicherweise gegen die Regeln verstoßen könnte, von Grund auf beseitigt. Solche Probleme gibt es natürlich nicht mehr.

Jetzt wird das Einkaufs- und Warenmanagementteam hauptsächlich anhand der Kundenzufriedenheit und der Warendurchlaufquoten bewertet. Wenn man beispielsweise ein neues Produkt einführt, wird es zunächst drei bis sechs Monate getestet, um zu sehen, wie die Kunden es akzeptieren. Dann wird das Team anhand der Daten bewertet. Dies treibt sie an, Produkte mit "besserer Qualität und günstigeren Preisen" zu entwickeln und sich wirklich um die Produktqualität zu kümmern. Die Richtung geht ganz in Richtung "Schönheit".

Das heute vorgestellte Yonghui-Customizing und die eigene Marke von Yonghui basieren auf dem Konzept von "gegenseitigem Nutzen und Gewinn". Nur wenn man dieses Konzept verfolgt, kann man gute Partner anziehen und zusammen an der Verbesserung der Produkte arbeiten.

36Kr: Aber Yonghui will auch den Direktkauf zu Nettopreisen durchführen?

Wang Shoucheng: Der Kern des Direktkaufs zu Nettopreisen besteht darin, die Kosten in der Branche transparenter zu machen. Die konkrete Umsetzung erfordert jedoch eine spezielle Planung der Lieferkette und kann nicht einheitlich durchgeführt werden. Bei Produkten, die direkt gekauft werden können, wird man keine Zwischenhändler einschalten. Aber man wird nicht alle Produkte zwangsläufig zu Nettopreisen direkt einkaufen.

36Kr: Der Direktkauf zu Nettopreisen dürfte nicht so einfach umzusetzen sein, oder?

Wang Shoucheng: Sicherlich. Der Schlüssel besteht darin, dass die Lieferanten den Nutzen erkennen und dass man sich entschlossen entscheidet. Nehmen wir die Milchprodukte im Kühlregal als Beispiel. Früher standen in der Milchabteilung vieler Supermärkte eine Reihe von Verkaufsförderern. Diese Leute wurden von den Herstellern oder Agenturen eingesetzt, was sehr teuer war. Diese Kosten wurden auf die Produkte umgelegt. Wenn wir über den Direktkauf zu Nettopreisen verhandeln, werden die Lieferanten sicher nicht zustimmen, weil ihre Kosten auch die Kosten der Verkaufsförderer enthalten.

Um diesen Prozess voranzutreiben, haben wir beispielsweise in den Monaten April und Mai dieses Jahres fast 20.000 Verkaufsförderer in ganz China entlassen. Wir haben allen Part