Strategiehandbuch für Start-ups: Zwei Fragen, Vier Wege
Der Weg des Unternehmertums fehlt nie an Leidenschaft und Kreativität, doch hängt man oft in der Richtungslosigkeit fest. Das Kernproblem besteht immer darin, „wie man den richtigen Punkt der Passung zwischen Produkt und Markt (Product-Market Fit, PMF) findet und den richtigen kommerziellen Weg wählt“.
Das strategische Kompass für Start-ups
Unternehmer können sich überwältigt fühlen, wenn sie vor zu vielen Optionen stehen – obwohl einige Wege offensichtlich unrealistisch sind und andere keine kohärente Logik bilden können. Die vier Quadranten des strategischen Kompasses machen diesen Prozess beherrschbar: Sie helfen Start-ups, schnell eine praktikable Marktfähigkeitsstrategie zu finden und die Kernannahmen, die die einzelnen Entscheidungen stützen, zu klären.
Um potenzielle Strategien zu erarbeiten, müssen alle neuen Unternehmen zwei entscheidende konkurrierende Abwägungen treffen:
Erstens die Haltung gegenüber etablierten Unternehmen in der Branche: Kooperation oder Konkurrenz?
Die Kooperation mit bestehenden Unternehmen, insbesondere mit den Marktführern in der Branche, ermöglicht es Start-ups, Zugang zu Ressourcen und Lieferketten zu erhalten und so schneller in größere und reifere Märkte einzusteigen. Andererseits können die vielen Prozesse großer Unternehmen die Kooperationsprozesse stark verzögern und das Start-up sogar in der Verteilung der Gewinne in einer schwachen Position belassen – schließlich haben etablierte Unternehmen in der Kooperationsbeziehung oft eine stärkere Verhandlungsmacht, insbesondere wenn sie die Kernideen des Start-ups „übernehmen“ können.
Die andere Option hat ebenfalls Vor- und Nachteile. Der direkte Konfrontation mit etablierten Unternehmen gegenüberzustellen, bedeutet, dass das Start-up freier sein kann, die von ihm angestrebte Wertschöpfungskette aufzubauen, Kunden zu bedienen, die von etablierten Unternehmen vernachlässigt werden, und Innovationen auf den Markt zu bringen, die den Kundennutzen erhöhen und bestehende erfolgreiche Produkte ersetzen können. Dies bedeutet aber auch, sich mit finanziell starken und etablierten Gegnern frontal zu stellen.
Zweitens der Schwerpunkt von Innovation und Investition: Die Kerntechnologie schützen und eine Marke bilden (Kontrollkraft) oder schnell den Markt erschließen und die Kunden direkt ansprechen (Durchsetzungsvermögen)?
Einige Start-ups glauben, dass die starke Kontrolle über das Produkt oder die Technologie mehr Vorteile bringt, da ein Unternehmen leicht in eine passive Position geraten kann, wenn seine technologischen Innovationen kopiert werden. Daher investieren sie stark in den Schutz von geistigem Eigentum. Obwohl ein umfassender Schutz von geistigem Eigentum (IP) kostspielig ist, kann er für technologiegetriebene Start-ups nicht nur direkte Konkurrenten von der Teilnahme am Markt abhalten, sondern auch eine stärkere Verhandlungsmacht bei der Aushandlung mit Lieferkettenpartnern gewährleisten. Diese Vorgehensweise erhöht jedoch auch die Schwierigkeiten und Kosten der Kommerzialisierung und setzt die Hürde für die Zusammenarbeit mit Kunden und Geschäftspartnern höher.
Im Gegensatz dazu kann die Fokussierung auf das Durchsetzungsvermögen und die Priorisierung der schnellen Markteinführung des Produkts den Prozess der Kommerzialisierung und der Produktiteration beschleunigen – dies erfordert in der Regel eine enge Zusammenarbeit mit Partnern und Kunden. Start-ups, die diesen Weg wählen, legen mehr Wert auf die Fähigkeit, Ideen direkt auf dem Markt zu testen und zu iterieren. Während die „kontrollorientierte“ Strategie die Markteintrittszeit verzögern kann, gehen „durchsetzungsorientierte“ Start-ups der Konkurrenz direkt entgegen und bewältigen die Konkurrenzdrohung dank ihrer Flexibilität – das sogenannte „schnell handeln und Regeln brechen“.
Die Fokussierung auf diese beiden Fragen vereinfacht den Prozess der strategischen Reflexion erheblich. Ein Gründerteam muss nicht nach einer maßgeschneiderten Entscheidungsvariante für eine bestimmte Idee suchen, sondern kann die Potenziale verschiedener möglicher Optionen in Bezug auf Wertschöpfung und Wertgewinnung innerhalb des Rahmens von vier Strategien in Betracht ziehen.
Strategie des geistigen Eigentums
In diesem Quadranten entscheidet sich das Unternehmen für eine Kooperation mit etablierten Unternehmen in der Branche und behält gleichzeitig die Kontrolle über sein eigenes Produkt oder seine eigene Technologie. Start-ups konzentrieren sich darauf, Ideen zu finden und zu entwickeln und vermeiden, die Kosten für die Kundenservice im unteren Teil der Wertschöpfungskette zu tragen. Die Kernidee muss in der Lage sein, Wert für die Kunden der etablierten Unternehmen zu schaffen, was auch bestimmt, mit welchen Unternehmen man als Partner zusammenarbeiten kann.
Darüber hinaus wählen diese Art von Start-up-Unternehmen aufgrund der erforderlichen Synergie mit den Geschäften etablierter Unternehmen in der Regel allgemeine Technologien, die mit bestehenden Systemen kompatibel sind. Sie verhalten sich eher wie eine „Ideenfabrik“ und konzentrieren sich auf die Forschung und Entwicklung von wenigen modularen Technologien, die das Branchengeschehen verändern können, anstatt alle möglichen Richtungen zu testen.
Das Audiounternehmen Dolby ist ein typisches Beispiel. 1965 erfand Ray Dolby die patentierte Rauschunterdrückungstechnologie von Dolby Laboratories, die später zum globalen Standard wurde und 50 Jahre lang Marktführer blieb. Dolby konnte jedoch einen Milliardenwert erzielen, obwohl es fast keine direkte Interaktion mit Filmemachern, Musikproduzenten und Audiophilisten hatte – es hat seine kommerzielle Umsetzung durch die Lizenzierung seiner proprietären Technologie an Produktentwickler und Hersteller wie Sony, Bose, Apple und Yamaha erreicht.
Unternehmer, die diese Strategie verfolgen, legen großen Wert auf den Schutz und die Pflege von geistigem Eigentum. Sorgfältig ausgearbeitete Patente und Marken, kombiniert mit soliden Forschungs- und Entwicklungsarbeiten, können ein starkes Schutzsystem aufbauen, das es Start-ups ermöglicht, in der langfristigen Kooperation eine stärkere Verhandlungsmacht zu behalten.
Diese Strategie bestimmt auch die Richtung der Unternehmenskultur und -fähigkeitenentwicklung: Start-ups müssen nicht nur Ressourcen in die Entwicklung der relevanten Forschungs- und Entwicklungskompetenzen investieren, sondern auch klugen und engagierten juristischen Mitarbeitern anstellen.
Architekturstrategie
Unternehmer, die die Architekturstrategie wählen und erfolgreich umsetzen, erregen oft hohe öffentliche Aufmerksamkeit. Sie müssen konkurrieren und kontrollieren, was in der Regel erfordert, dass das Start-up die gesamte Wertschöpfungskette neu gestaltet und die Schlüsselpunkte kontrolliert. Für die meisten Geschäftsideen ist dieser Weg jedoch weder realistisch noch, wenn er möglich ist, mit einem sehr hohen Risiko verbunden. Unternehmen, die die Architekturstrategie verfolgen, müssen nicht unbedingt die ersten Innovatoren sein.
Facebook und Google sind typische Vertreter dieser Strategie. Es gab bereits Suchmaschinen vor Google und soziale Netzwerke vor Facebook. Sie haben jedoch durch eine geschickte Kombination von Kunden, Technologie und Identität Innovationen in den Massenmarkt gebracht und die Schlüsselpunkte fest in der Hand behalten.
Das Risiko für Architektur-Unternehmer besteht darin, dass sie möglicherweise nur eine Chance haben, erfolgreich zu sein. Es ist daher nicht verwunderlich, dass Architektur-Unternehmer am Ende oft versuchen, eine Plattform anstatt eines einzelnen Produkts aufzubauen. Obwohl eine Plattform auch über andere Strategien kommerzialisiert werden kann, kann der Unternehmer möglicherweise eine neue Wertschöpfungskette kontrollieren, wenn der Kern der Plattform geschlossen ist.
Wertschöpfungskettenstrategie
Bei der Wertschöpfungskettenstrategie investiert das Start-up hauptsächlich in die Kommerzialisierung und Wettbewerbsfähigkeit. Es entscheidet sich, sich in die bestehende Wertschöpfungskette zu integrieren, anstatt sie zu überwinden – indem es eine neue Wertschöpfungskette für neue Kunden aufbaut und kontrolliert und dadurch erfolgreich wird, dass es die spezifischen Bedürfnisse jedes Interessengruppenmitglieds in der Wertschöpfungskette befriedigt.
Dieser relativ unscheinbare Ansatz kann jedoch profitabelen Unternehmen entstehen lassen. Diese Unternehmen richten sich auf spezifische Kompetenzen, anstatt auf aggressiven Wettbewerb aus. Obwohl die Unternehmer der Wertschöpfungskettenstrategie ihre Geschäfte um die Kunden und Technologien anderer Unternehmen herum aufbauen, konzentrieren sie sich auf die Entwicklung von seltenen Talenten und einzigartigen Fähigkeiten und werden so die bevorzugten Partner von etablierten Unternehmen.
Die meisten Start-ups können die Wertschöpfungskettenstrategie anwenden. Start-ups, die diesen Weg gehen, konzentrieren sich oft auf einen horizontalen Abschnitt der Wertschöpfungskette und werden aufgrund ihrer unverzichtbaren Fachkenntnisse die bevorzugten Partner. Im Vergleich zu anderen Unternehmensstrategien spielt das Gründerteam bei der Wertschöpfungskettenstrategie möglicherweise die wichtigste Rolle. Neben der Einstellung von Vertriebsmitarbeitern für Endkunden und Ingenieuren zur Verbesserung der technischen Leistung des Produkts muss das Team in der Lage sein, Innovatoren, Geschäftsentwicklungsleiter und Lieferkettenpartner zu integrieren.
Start-ups, die diese Strategie verfolgen, müssen in der Lage sein, etablierten Unternehmen eine differenzierte Verbesserung oder Kostenvorteile zu bringen. Und selbst wenn diese Innovation tatsächlich die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Wertschöpfungskette erhöhen kann, muss das Start-up sicherstellen, dass die anderen Teilnehmer in der Wertschöpfungskette den von ihm geschaffenen Wert nicht kopieren können, um sich im Markt zu etablieren.
„Disruptive“ Strategie
Die „disruptive“ Strategie steht der Strategie des geistigen Eigentums genau gegenüber: Das Start-up entscheidet sich für die direkte Konkurrenz mit etablierten Unternehmen in der Branche und betont die schnelle Kommerzialisierung und die Ausweitung des Marktanteils, anstatt die Entwicklungsprozess der Ideen zu kontrollieren. Unternehmer, die diese Strategie verfolgen, zielen darauf ab, die bestehende Wertschöpfungskette und die Unternehmen, die diese Wertschöpfungsketten leiten, neu zu gestalten. Aufgrund ihrer Natur werden immer wieder Nachahmer auftauchen, daher liegt der Kern dieser Strategie darin, die Nase vorn zu sein und die Spitze zu halten.
Normalerweise wählen Unternehmen, die diese Strategie verfolgen, zunächst einen Nischenmarkt aus, in dem die Kunden von etablierten Unternehmen oft unzureichend bedient oder gar vernachlässigt werden. Dies ermöglicht es Start-ups, neue Technologien zu testen, ohne bemerkt zu werden: Diese Technologien können anfänglich Mängel aufweisen, haben aber ein großes Verbesserungspotenzial. Und wenn diese Technologien wirklich reif sind, ist es für bestehende Unternehmen aufgrund ihrer Pfadabhängigkeit oft schwierig, nachzuholen.
Deshalb müssen diese Unternehmen schlank und flexibel bleiben, schnell auf Marktveränderungen reagieren und sich extrem auf das Wachstum konzentrieren.
Netflix ist das beste Beispiel. Die Gründer Marc Randolph und Reed Hastings waren müde von den Überlaufgebühren für Videokassetten und beschlossen, die damals neuartige DVD-Technologie zu nutzen. Sie testeten zunächst ihre Idee, indem sie DVDs per Post verschickten, und gründeten Ende der 1990er Jahre ein Service-System, das speziell auf Filmfreunde abzielte, anstatt auf normale Verbraucher, die nur nach den neuesten Blockbustern suchen. Netflix hat die „Langschwanz“-Inhalte und den Empfehlungsalgorithmus genutzt, um eine Kundenbeziehung aufzubauen und schrittweise ein neues Mietmodell zu entwickeln, das schließlich das Filialgeschäft von Blockbuster überwältigt hat.
Es ist nicht einfach, diese Entscheidungen zu treffen, da diese vier Strategien oft in Konflikt miteinander stehen. Lassen Sie uns nun sehen, wie Unternehmer den strategischen Kompass nutzen können, um zwischen diesen vier Grundansätzen zu wählen.
Kein blinder Ausprobiererei, sondern „präzise Tests“
Der erste Schritt besteht darin, möglichst viele strategische Optionen für die vier Quadranten des Kompasses zu finden. Dies ist nicht einfach und erfordert die Sammlung von mehr Informationen und ein gewisses Maß an Experimenten (man sollte jedoch vor der eigentlichen Entscheidung nicht zu viele Ressourcen investieren).
Dieser Prozess bringt zumindest einen Vorteil mit sich: Er ermöglicht es Unternehmern, die potenziellen Hindernisse auf jedem Weg zu erkennen. Manche Wege können ausgeschlossen werden, weil sie nicht praktikabel sind oder nicht mit den Fähigkeiten des Teams übereinstimmen. In anderen Fällen werden die Ressourcen (Geld, Engagement, Dynamik), die für die Strategie erforderlich sind, klarer, so dass das Start-up sich auf die Schlüsselmerkmale konzentrieren kann und sicherstellen kann, dass die gewählte Strategie umgesetzt wird.
Wie sollen Unternehmer dann die eigentliche Entscheidung treffen?
Für jeden Quadranten des Kompasses müssen die Unternehmer klarstellen, „auf welche Kunden man zielt, auf welche Technologien man sich konzentriert, welche Position man einnimmt, mit wem man konkurriert und wie man konkurriert“. Wenn alle vier Wege möglich zu sein scheinen, bestätigt dies gerade den Wert der Idee des Gründers – wenn eine Idee nur eine mögliche zukünftige Vision hat, ist es wahrscheinlich keine vielversprechende Geschäftsmöglichkeit.
Wenn es mehrere Optionen gibt, setzen Sie nicht sofort alles auf eine Karte. Überprüfen Sie zunächst mehrere strategische Alternativen, finden Sie mindestens zwei mit kommerzieller Machbarkeit heraus und wählen Sie dann eine von ihnen basierend auf den Ergebnissen aus.
Dann prüfen Sie, ob die Idee machbar ist, bevor Sie in großem Stil investieren – Viele Start-ups scheitern nicht, weil ihre Idee schlecht ist, sondern weil sie zu viele Ressourcen investiert haben, bevor sie die Probleme bemerkten. Dies kann den Unternehmern helfen, zu erkennen, dass eine Idee möglicherweise überhaupt nicht funktionieren wird, bevor sie zu viel investiert haben.
Wenn zwei Wege durch Tests bestätigt werden, wie soll man sich entscheiden? Die Antwort lautet „zur Gründungsidee zurückkehren“ – Die Strategie muss nicht nur machbar sein, sondern auch mit der Unternehmensmission und der Begeisterung des Teams übereinstimmen. Dies ist der Schlüssel, um Investoren, Mitarbeiter und Partner zu gewinnen.
Jede Strategie hat jedoch Auswirkungen auf die zukünftigen Wendemöglichkeiten. Einige Wege werden geschlossen, andere werden geöffnet. Das Start-up muss sich dessen bewusst sein, um den Übergang von der Gründungsphase zur Skalierung erfolgreich zu meistern.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der strategische Kompass für Start-ups die Unsicherheit im Unternehmertum nicht beseitigen kann, aber es ihm ermöglicht, einen strukturierten Denkrahmen zu haben, der es ihm erlaubt, sich von den bestehenden Umständen zu lösen, neue Umstände neu zu definieren und aus diesen zu wählen, und dann seine Vorstellungskraft und sein Durchsetzungsvermögen auf den Weg zu konzentrieren, der am wahrscheinlichsten zum Erfolg führt.