Innere und äußere Kräfte mobilisieren, tiefgreifend aus der Sackgasse brechen: Der Weg für chinesische Hotels, sich aus der Überkonkurrenz zu befreien
Nur die Unternehmen, die sich mutig den Zyklen stellen, können diese tatsächlich überwinden.
Für Unternehmen mit einem langfristigen Blickwinkel ist der Zyklus nie nur eine Herausforderung von außen, sondern auch eine Chance für eigene Evolution und ein "Beschleuniger" für das Wachstum.
Betrachtet man verschiedene Branchen, so zeigen die Spitzenunternehmen bei zyklischen Schwankungen eher eine strategische Entschlossenheit, die über kurzfristige Sorgen hinausgeht. Sie lassen sich nicht von kurzfristigen Marktschwankungen irreleiten und handeln nicht blindlings, sondern wählen stattdessen die Option, sich zu stärken und ihre internen Fähigkeiten zu verbessern, um sich auf aktive Weise neu zu gestalten – dies ist sowohl eine solide Barriere gegen zyklische Stöße als auch der Schlüssel, um bei der Erholung einen Vorsprung zu erlangen.
Die chinesische Hotelbranche, die als "Wetterleuchte" der Makroökonomie gilt, hat von der "explosiven Erholung" vor drei Jahren in eine zyklische Anpassung übergegangen. Im Jahr 2023 erreichte der chinesische Hotelmarkt vorübergehend einen Höhepunkt, getrieben von "Rache-Reisen". Doch mit der Masseninvestition traten die Probleme, die durch die irrationale Angebotsbildung entstanden waren, an die Oberfläche. Bis 2025 kam es zur Marktreinigung und Rückkehr zur Rationalität. Die Schließung von ineffizienten Hotels, die Reduzierung des ineffektiven Angebots und die Neugestaltung der Produktstruktur sind zweifellos die Schlüsselthemen der gegenwärtigen Reform.
Einerseits ist das Angebot in den Kernstädten und beliebten Geschäftsvierteln allmählich gesättigt, und die Branche hat von einem Wachstumsmodell auf Basis von Zuwachs zu einem Wettbewerb um die bestehende Kapazität übergegangen. Früher waren "Größenwachstum" und "Expansion" keine wirksamen Wettbewerbsvorteile mehr. Stattdessen wird es immer wichtiger, wie man durch hochwertiges Wachstum die Benutzerbindung verbessert und den bestehenden Marktanteil erobert.
Andererseits ändern sich die Bedürfnisse der Verbraucher. Sie sind heute nicht mehr nur an "Günstigkeit" interessiert, sondern erwarten einen kombinierten Rückgang aus Preis, Erlebnis und emotionalem Wert. Insbesondere die Verbraucher, vor allem die jungen Leute, erwarten, dass die Unterkunft ihrem Geld entspricht oder sogar übertrifft.
Unter dem doppelten Druck der Anpassung des Branchenangebots und der Aufwertung der externen Nachfrage braucht die chinesische Hotelbranche, die sich an der Kreuzung der Zeit befindet, dringend einen Lösungsansatz, der sowohl auf den aktuellen Zyklus reagieren als auch nachhaltig wachsen kann.
Shanghai Jinjiang Hotel
Deshalb sprach 36Kr kürzlich mit Zhou Wei, Vizepräsident der Jinjiang International (Group) Co., Ltd., und Mao Xiao, CEO der Shanghai Jinjiang International Hotels Co., Ltd., um aus der 90-jährigen Entwicklung von Jinjiang den Weg für ein widerstandsfähiges Wachstum (Entschlossenheit) der chinesischen Hotelriesen zu finden.
I. Innovation der Managementfähigkeiten: Innenorientierte Umgestaltung auf der Grundlage von Agilität und Digitalisierung
Eine unübersehbare Tatsache ist, dass die Hotelbranche ein Produkt der globalisierten Kapitalmärkte ist.
Von der Vermögensstruktur her ist die Hotelbranche halb ein Anlagebereich mit hohem Kapitalbindungsgrad und halb ein Bereich mit geringem Kapitalbindungsgrad: Die Immobilienentwicklung erfordert einen hohen Kapitalaufwand, während die Hotelverwaltungsunternehmen auf Basis ihrer Marken und Managementfähigkeiten ein skaliertes Wachstum im Leichtvermögenmodell erreichen können.
Deshalb waren in der Zeit der niedrigen Zinsen Größe und Kapitalhebel einst die Schlüssel für die Spitzenunternehmen, um Wettbewerbsfähigkeit zu erlangen. Selbst im Jahr 2024, als die Zinsen noch auf hohem Niveau lagen, wurden in der globalen Hotelbranche über 800 Fusionen und Übernahmen durchgeführt.
Jinjiang, das vor 90 Jahren in Shanghai gegründet wurde, hat auch die Phase des "Landeroberungswettlaufs" in der chinesischen Hotelbranche erlebt. Im Jahr 2015 erwarb Jinjiang im Rahmen der "Welle chinesischer Kapitalexporte" die Louvre Hotels Group, die in Europa führend ist, und trat so auf den internationalen Markt ein. Im gleichen Jahr erwarb Jinjiang die Platen Group und erhielt mehrere Marken wie 7 Days, Lvfeng, Zhefei, Xiana und IU, wodurch es seinen Marktbasis in China festlegte.
Anschließend zielte Jinjiang auf die starke Nachfrage im Mittelmarkt ab und erwarb 2016 80 % der Anteile der Vienna Hotel Group, um die Markenpalette im oberen Mittel- und Mittelmarkt mit den Marken Vienna International und Vienna Hotel zu erweitern. 2018 machte Jinjiang einen entscheidenden Schritt in Richtung Internationalisierung und Premium-Segment, indem es Anteile an der Radisson Group in den USA erwarb.
Basierend auf der doppelten Präsenz auf dem chinesischen und internationalen Markt ist Jinjiang heute die größte Hotelgruppe in China und die zweitgrößte weltweit. Bis zum 30. Juni 2025 waren insgesamt 17.771 Hotels unter Vertrag, und die Anzahl der unter Vertrag stehenden Hotelzimmer lag bei über 1,68 Millionen, verteilt auf 31 Provinzen und Städte in China sowie 53 Länder und Regionen weltweit.
In der "Hotels"-Rangliste 2024 belegte Jinjiang den zweiten Platz unter den weltweit größten Hotelgruppen.
Aber wenn die Branchenwelle zurückgeht, führt die Größenzunahme nicht direkt zu einem Anstieg des Markenwerts und nachhaltigem Wachstum. Ein großes Marktvolumen bedeutet auch Schwierigkeiten bei der Integration und dem Wachstum.
Einerseits ist die Integration der verschiedenen Marken relativ schwierig. Von den digitalen Informationssystemen über die Unternehmenskultur der Mitarbeiter bis hin zur Überlappung der Markenpositionierung muss alles gründlich aufbereitet und neu strukturiert werden. Andererseits zeigt die Belastung der RevPAR und der Gewinnmarge in der Hotelbranche, dass die schnelle Expansion der gesamten Hotelbranche in den letzten zwei Jahren keine deutliche Verbesserung der Effizienz mit sich gebracht hat, sondern eher die irrationale Angebotsbildung in der Zeit des Wettbewerbs um die bestehende Kapazität verstärkt hat.
Angesichts der Veränderungen in der Branche hat Jinjiang Hotels, der chinesische Hotelriese, seinen eigenen Transformationsprozess initiiert.
Zhou Wei, Vizepräsident der Jinjiang International Group, sagte 36Kr, dass Jinjiang Hotels (China Region) im Hinblick auf die Verbesserung der Agilität der Unternehmensstruktur und der Reaktionsfähigkeit auf den Markt einen Übergang zur Plattformorganisation begonnen hat. Im Wesentlichen handelt es sich um eine Machtübertragung, die die Entscheidungswege verkürzt und die Effizienz der Organisation verbessert.
Durch die Veränderung der Unternehmensstruktur kann die subjektive Initiative der regionalen Teams besser entfaltet werden. " Ein Team ist für Marketing, Betrieb und Finanzen verantwortlich. Solche Teams werden dann aktiv darüber nachdenken, welche Maßnahmen ergriffen werden können, um ein nachhaltiges Wachstum in der Region zu erreichen", sagte Zhou Wei.
Internen Daten zufolge hat sich diese Veränderung bereits bewährt. Von Januar bis Juli dieses Jahres hat sich die Effizienz bei der Genehmigung von Entwicklungsprojekten von Jinjiang Hotels (China Region) um 33,1 % verbessert, und die Realisierungszeit für Entwicklungsprojekte hat sich um 17 % verkürzt. Gleichzeitig zeigt das Halbjahresbericht 2025, dass die Verwaltungsausgabenquote um 2,66 Prozentpunkte gesunken ist.
Während der Sommerferien von Juli bis August dieses Jahres hat Jinjiang Hotels (China Region) insgesamt 89,9 Millionen Gäste aufgenommen, was eine Zunahme von 29 % gegenüber dem Vorjahr darstellt. Der Übergang zur "agilen" Plattformorganisation ermöglicht es Jinjiang, besser auf den Markt zu reagieren.
Es ist nicht nur die Veränderung der Entscheidungsstruktur, sondern auch die Entwicklung digitaler Fähigkeiten, die die "Agilität" in die Kapillaren dieses Unternehmens bringt.
Laut Mao Xiao, CEO der Shanghai Jinjiang International Hotels Co., Ltd., hat Jinjiang Hotels (China Region) von September bis Dezember 2024 die Systemcodes von 10.000 Hotels einheitlich gemacht, wobei bei mehr als 5.000 Hotels mehrere PMS-Systeme (Hotelmanagementsysteme) gleichzeitig umgestellt wurden. Mao Xiao sagte, dass die Größe und Effizienz dieses digitalen Vorstoßes " wahrscheinlich weltweit kein zweites Beispiel gibt".
Aufgrund der Einheitlichkeit des digitalen Systems kann Jinjiang die Daten seiner Hotels verbinden. Darüber hinaus hat Jinjiang Hotels (China Region) die Arbeit an der "Entkopplung von privaten Verbindungen" vorangetrieben und über das zentrale Buchungssystem eine strengere Verwaltung von Buchungen und Preisen für seine Hotels eingeführt.
Früher haben einige Hotels das zentrale Buchungssystem des Hotelverwaltungsunternehmens umgangen und "preislich manipuliert", um kurzfristig mehr Gäste zu gewinnen. Für die Hotelmarke bedeutet jedoch die Preissystemverwirrung, die durch diese privaten Verbindungen entsteht, oft eine Beeinträchtigung der Interessen der Verbraucher.
Nach Ansicht von Zhou Wei, Vizepräsident der Jinjiang International Group, sollte die Hotelbetreuung nicht nur auf kurzfristige Gewinne abzielen, sondern auf langfristiges Wachstum. Deshalb war die "Entkopplung von privaten Verbindungen" ein notwendiger Schritt für Jinjiang, um ein langfristiges und nachhaltiges Wachstum zu gewährleisten. Zu diesem Zeitpunkt war die digitale Transformation von Jinjiang Hotels bereits weitgehend abgeschlossen, und die Veränderungen der Marktbedingungen haben die Franchisebetreiber sowohl in Bezug auf die Gästezahl als auch auf die Provisionen unter Druck gesetzt. Jinjiang Hotels hat daher die Arbeit an der "Entkopplung von privaten Verbindungen" konsequent vorangetrieben.
Die Mitwirkung der Franchisebetreiber an der "Entkopplung von privaten Verbindungen" bedeutet im Wesentlichen, dass sie sich durch "Gemeinschaftsarbeit" ein günstigeres Betriebsumfeld schaffen können. Durch die direkte Verbindung kann Jinjiang Hotels die Skalenvorteile seiner verschiedenen Marken voll ausnutzen und in der Zusammenarbeit mit den OTA-Plattformen einen besseren Preis erzielen, wodurch die Franchisebetreiber aus dem Teufelskreis des "Preiskampfes um Gäste" befreit werden können.
Man kann sagen, dass die "Entkopplung von privaten Verbindungen" von Jinjiang im Wesentlichen darin besteht, die verstreuten und kurzfristigen individuellen Interessen der Franchisebetreiber in langfristige kollektive Vorteile umzuwandeln. Bisher hat Jinjiang Hotels (China Region) die Direktverbindungsrate aller Kanäle auf über 80 % erhöht.
Ohne ein einheitliches Management und eine digitale Infrastruktur bleibt die Machtübertragung nur eine Form. Nur auf einer gemeinsamen Grundlage kann die Agilität gedeihen. Dies ist zweifellos ein schwieriger, aber richtiger und langfristiger Weg des Wachstums.
II. Von der Lieferkette bis zum Mitgliedersystem: Aufbau einer Ökosystem mit dem Ziel des Gewinns für alle Beteiligten
Warum muss die Hotelbranche ein Ökosystem mit Gewinn für alle Beteiligten aufbauen?
Von der Branchencharakteristik her ist dies ein komplexes Geschäftsmodell, das stark auf die Zusammenarbeit von Zulieferern und Nachfolgestufen angewiesen ist. Hinter einem Hotelzimmer stecken viele Aspekte wie Standortauswahl, Renovierung, Bettwäsche, Badezimmerausstattung, Reinigung und Catering. Kein Hotel kann die gesamte Wertschöpfungskette vollständig kontrollieren, und ein Defekt in einem beliebigen Bereich kann die tatsächlichen Erfahrungen der Gäste beeinträchtigen.
Betrachtet man das Expansionsmodell, so ist in China mehr als die Hälfte der Kettenhotels Franchisebetriebe. Die Franchisebetreiber wünschen sich ein nachhaltiges Investitionsklima in der Hotelbranche. Die Schlüssel für die Aufbau von Vertrauen und Rückerstattung durch die Hotelgruppe sind die Reduzierung der Anschaffungskosten durch die Einheitlichkeit der Lieferkette und die Sicherstellung einer stabilen Gästestroms für die Franchisebetreiber.
Deshalb wird die Kernwettbewerbsfähigkeit der Hotelbranche nie von einem einzigen Faktor bestimmt, sondern ist das Ergebnis der Zusammenarbeit der gesamten Wertschöpfungskette. Der Aufbau eines Ökosystems mit Gewinn für alle Beteiligten dient nicht nur der Kostensenkung, sondern auch der Gewährleistung einer einheitlichen Erfahrung für die Gäste, der nachhaltigen Entwicklung der Franchisebetreiber und dem langfristigen Markenwert, den die Hotelverwaltungsunternehmen anstreben.
Wenn die interne Organisationsveränderung und die Entwicklung digitaler Fähigkeiten die Grundlage für das widerstandsfähige Wachstum von Jinjiang Hotels sind, dann ist der externe Aufbau eines Ökosystems mit Gewinn für alle Beteiligten der Schlüssel, um Jinjiang mit den Franchisebetreibern, den Gästen und den Zulieferern in ein Interessengemeinschaft zu bringen.
Die Lieferkette und das Mitgliedersystem sind zwei entscheidende Elemente in diesem Ökosystem.
Im Bereich der Lieferkette hat Jinjiang eine globale Beschaffungsplattform (GPP) aufgebaut, die "offen, transparent und effizient" ist. Zhou Wei, Vizepräsident der Jinjiang International Group, sagte, als er über die Motivation hinter der Erstellung der GPP-Plattform sprach: "Die GPP ist eine innovative Plattform für die konzentrierte Beschaffung. Ihr Ziel ist nicht, dass das Hauptquartier Geld verdient, sondern dass die Franchisebetreiber und Investoren von Jinjiang profitieren." Als "Taobao-Marktplatz" der Hotelbranche nimmt die GPP-Plattform keine Preisspanne ein, sondern nur eine Provision, die weit unter dem Branchendurchschnitt liegt, um den Betrieb der Plattform aufrechtzuerhalten. Der Rest des Gewinns geht an die Franchisebetreiber von Jinjiang.
Heutzutage haben die Verbraucher tiefere und individuellere Ansprüche an die Qualität, das Design, die Erfahrung und den Service der Hotels. Die Schlüssel für die Überwindung der Herausforderungen dieser Plattform ist, wie man die Anschaffungskosten senken und gleichzeitig die Bedürfnisse der Verbraucher erfüllen kann. Dank der starken Ressourcen und des Skalenvorteils der Jinjiang-Gruppe kann die GPP-Plattform mit über 1.000 führenden Zulieferern kooperieren, um nicht nur Preisvorteile zu gewährleisten, sondern auch die Qualität der Produkte. Dies ist besonders wichtig in der gegenwärtigen Phase der chinesischen Hotelbranche, die sich auf dem Weg zum hochwertigen Wachstum befindet.
