46 Milliarden US-Dollar. Ben Horowitz, Gründer von a16z: Mach bei KI erstmal nicht alles groß, sondern mache diese Dinge richtig.

a16z verwaltet Vermögen im Wert von 46 Milliarden US-Dollar und ist eine der weltweit aktivsten AI - Investmentgesellschaften.

OpenAI, Databricks, Figma, Cursor … Hinter all diesen weltverändernden Unternehmen steht sie.

Trotzdem kennen viele Menschen nur den Namen dieser Firma, aber verstehen nicht ihre einzigartige Investmentlogik.

Ben Horowitz, Mitbegründer dieses Fonds, war einst Produktmanager bei Netscape und Autor des Silicon Valley - Gründerbibles "The hard thing about hard things". Er konzentriert sich auf die psychische Stärkung von CEOs.

Am 11. September 2025, in einem 90 - minütigen tiefgehenden Gespräch, diskutierte er weder über Modellparameter noch rief er nach schnellem Geldverdienen mit AI. Er sprach über "wie AI - Start - Unternehmen am Überleben bleiben können", "wie CEOs Urteilsvermögen aufbauen können" und "wie Spitzeninvestoren das Potenzial einer Person einschätzen".

Nach der Auswertung dieses Gesprächs haben wir die Kernaussagen, die er AI - Gründern gibt, zusammengefasst:

Es geht nicht um strategische Planung, sondern um praktische Wendepunkte; nicht um die Wahl des Weges, sondern um die Vermeidung von Fehlwegen.

Im nächsten Wettlauf der AI - Unternehmen geht es nicht um Wachstumsgeschichten, sondern um:

Ob Sie diese Dinge zuerst richtig machen.

Erstes Ding: Treffen Sie zuerst eine Entscheidung, warten Sie nicht auf bessere Optionen

Das größte Problem eines CEOs ist nicht, dass er nicht klug genug ist.

Sondern dass Sie wissen, wo das Problem liegt, aber es hinauszögern, es zu ändern.

Ben Horowitz erzählte von einer seiner eigenen Entscheidungen: Er gründete ein Unternehmen, und erst 18 Monate nach der Gründung, als der Umsatz der vergangenen 12 Monate noch weniger als 2 Millionen US - Dollar betrug, traf er eine Entscheidung, die alle für verrückt hielten: Er brachte das Unternehmen direkt an die Börse.

Er sagte:

"Zweifellos war das eine schlechte Idee. Aber das andere Ergebnis wäre noch schlimmer gewesen."

Die Medien machten sich über ihn lustig. Die "Wall Street Journal" schrieb einen ausführlichen Artikel über seine Unreife, und die "Business Week" nannte ihre Titelseite einfach "Der Höllen - IPO". Aber wenn er diese Entscheidung nicht getroffen hätte, wäre das Unternehmen bankrott gegangen.

"Ich wusste, dass die Medien mich beschimpfen würden, und ich wusste auch, dass ich nicht bereit war. Aber in diesem Moment hätte ich, wenn ich noch länger gewartet hätte, nicht das Problem gehabt, dass das Unternehmen zu früh an die Börse kam, sondern dass es nicht überlebt hätte."

Ben fasste diesen Moment mit einem Satz zusammen:

Sie müssen in den Abgrund schauen und sagen: Dort ist es etwas besser, also gehen wir dorthin.

Das ist seine Definition eines CEOs. Nicht jemand, der lenkt, sondern jemand, der den Mut hat, den ersten Schritt zu tun.

✅ Manchmal ist es die Aufgabe eines CEOs, einen Weg zu wählen, auf dem es keine guten Antworten gibt

Ben sagte, dass die meisten Menschen bei Entscheidungen nach der richtigen Option suchen. Aber in der Praxis müssen Gründer oft zwischen zwei schlechten Optionen wählen.

Wenn Sie die Produktarchitektur ändern, kann dies ein halbes Jahr dauern und die Finanzierung wird schwieriger.

Wenn Sie es nicht tun, ist die Produktrichtung falsch, und je später Sie handeln, desto höher werden die Kosten.

Welchen Weg wählen Sie? Keiner führt zu einem guten Ergebnis. Das Schlimmste ist, dass Sie in der Mitte hängen bleiben, nichts ändern und abwarten.

Dies ist das gefährlichste Verhalten eines CEOs: Zögern.

Ben sagte, dass viele gescheiterte CEOs nicht wegen falscher Entscheidungen scheiterten, sondern weil sie keine Entscheidungen trafen. Je länger Sie zögern, desto unruhiger wird das Unternehmen. Das Team beginnt sich zu fragen: Hat der Chef das Problem schon gesehen, aber will er es nicht zugeben?

Wenn Sie selbst nicht die Entscheidung treffen, werden Ihre Mitarbeiter es tun.

Aber sie haben nicht die globale Sichtweise eines CEOs, und so wird die Situation nur schlechter.

✅ Warum zögern Sie also? Aus Angst, unbeliebt zu werden

Er führte ein häufiges Beispiel an:

Ein CEO möchte einen unterperformenden Leiter entlassen, aber dieser ist ein langjähriger Mitarbeiter.

Er ist kein schlechter Mensch, er passt nur nicht mehr in den Rhythmus des Unternehmens.

Aber sobald er daran denkt, mit ihm zu sprechen, beginnt er zu zögern und befürchtet, dass die Stimmung im Unternehmen leidet und was andere denken.

Bens Rat ist: Warten Sie nicht, gehen Sie hin und sprechen Sie mit ihm.

Aber verwenden Sie nicht die Formulierung "Sie passen nicht", sondern sprechen Sie mit Fakten:

"Sie sind ein guter Ingenieur, aber wenn Sie nur mit der Ingenieurabteilung kommunizieren und es nicht schaffen, die Finanz - und Betriebsabteilungen mitzunehmen, sind Sie kein passender CTO. Wenn Sie lernen wollen, helfe ich Ihnen. Wenn Sie sich nicht ändern wollen, muss ich jemanden anderen einsetzen."

Er sagte, dass einige CEOs zwar das Problem kennen, aber nicht wissen, wie sie anfangen sollen. Aber je länger sie warten, desto größer wird das Problem.

Sein Rat an frühzeitige CEOs lautet:

Wenn Sie einen Trend erkennen, gehen Sie vorwärts, warten Sie nicht, bis alle Ihnen zustimmen.

Denn wenn Sie warten, bis alle Ihnen zustimmen, haben Sie als CEO keine Funktion erfüllt. Der wahre Wert liegt darin, dass Sie handeln, wenn andere zögern.

Hierbei lehrt Ben Horowitz nicht, "wie man den Wert eines Unternehmens einschätzt". Er spricht tatsächlich über das erste Ding:

Treffen Sie zuerst eine Entscheidung. Warten Sie nicht, bis alle zustimmen, warten Sie nicht auf bessere Optionen.

Die Technologie ist nicht das größte Problem, sondern das hinauszögern der Entscheidung.

Frühzeitige AI - Unternehmen haben am meisten Angst, nicht in die falsche Richtung zu gehen, sondern überhaupt nicht zu gehen.

Zweites Ding: Stellen Sie Personen ein, die handeln können, nicht solche, die trainiert werden müssen

Der zweite häufigste Fehler von Start - Unternehmen besteht nicht darin, dass die Richtung unklar ist, das Kapital nicht ausreicht oder der Markt nicht verstanden wird. Sondern dass sie eine Gruppe von Personen eingestellt haben, die keinen Wert schaffen können.

Ben Horowitz erzählte von einer echten Situation, in der ein CEO ihn um Rat bat:

"Ben, mein CTO ist ein Arschloch."

"Möchten Sie ihn entlassen?"

"Nein … Er ist technisch sehr gut, ich möchte ihn nicht entlassen."

"Möchten Sie also, dass ich Ihnen beibringe, wie man mit einem Arschloch kommuniziert, damit er nicht kündigt, richtig?"

"Ja."

Dies ist ein Problem, das viele frühe Gründer haben: Wie man mit schwierigen Personen umgeht.

Aber Ben ist der Meinung, dass das eigentliche Problem ist: Kann diese Person das Unternehmen voranbringen?

✅ Der Schwerpunkt liegt nicht darauf, ob die Person gut ist, sondern auf dem Managementhebel

Ben hat dieses Problem auf den Punkt gebracht: Als CEO können Sie nicht alleine das Unternehmen voranbringen.

Wenn Ihre Teammitglieder nur dann handeln, wenn Sie sie täglich beaufsichtigen, anstoßen und Ratschläge geben, bilden Sie kein Team, sondern Sie fungieren als "Provisorischer Captain".

Ein echter Manager ist jemand, der das Team motivieren kann und die Organisation selbst in Bewegung setzt. Wenn Sie etwas sagen, kann er drei Mal so viel leisten; wenn Sie nichts sagen, weiß er auch, wohin er gehen muss.

Dies ist die Art von Person, die Sie wirklich brauchen.

Ben nennt dieses Kriterium "Managementhebel (managerial leverage)".

Das bedeutet: Wenn Sie diese Person einstellen, soll sie nicht nur wachsen und trainiert werden, sondern nachdem sie gekommen ist, soll das Unternehmen insgesamt "leichter" werden, die Richtung klarer und der Rhythmus schneller.

Ohne diesen Hebel wird das Unternehmen nur von Ihnen allein gezogen, und jeder wartet auf Ihre Anweisungen.

Welche Personen haben einen "Managementhebel"? Ben veranschaulichte dies am Beispiel von Databricks. Damals war in seinem Team ein Ingenieur namens Ali, der nie CEO war. Aber Ben stellte schnell fest, dass diese Person, obwohl sie zurückhaltend war, tatsächlich über einen echten Hebel verfüger.

Er wartete nie auf Anweisungen, sondern brachte selbst Vorschläge: Warum etwas getan werden sollte, wie es umgesetzt werden sollte und wie der Fortschritt war. Und er war nicht nur technisch sehr gut, sondern konnte auch die Kunden verstehen, die Geschäftstätigkeit vorantreiben und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams fördern.

Ben holte Ali sofort und sagte zu ihm:

"Sie sind kein VP Engineering mehr, Sie sind jetzt der CEO. Denn Sie können die gesamte Organisation motivieren, Sie haben einen Hebel."

Nachdem Ali der CEO wurde, hat sich der Rhythmus von Databricks vollständig verändert.

Ben erinnerte sich: "Als ich damals investierte, hätte ich nie gedacht, dass in ihrer Organisation ein natürlicher CEO versteckt war."

✅ Personen, die Sie häufig beraten müssen, eignen sich nicht, um ein Team zu leiten

Ben sagte, dass viele frühe Gründer einen Irrtum haben: Sie verstehen es als Aufgabe, das Team zu helfen, zu wachsen.

Dies ist zwar richtig, aber nicht für die Anfangsphase geeignet.

Er sagte sehr konkret:

"Sie sind kein VP Engineering, Sie müssen nicht lehren, wie man Code schreibt."

"Sie sind der CEO, Ihre Aufgabe besteht nicht darin, Menschen zu trainieren, sondern die richtigen Personen auszuwählen."

"Wählen Sie Personen, die bereits wissen, wie man Dinge macht."

Seine Meinung ist sehr direkt:

"Fantasieren Sie nicht, dass Sie normale Menschen zu Spitzenmanagern ausbilden können. Insbesondere wenn Sie selbst überfordert sind und überall nach Geld suchen."

Bens Rat an CEOs ist sehr klar: Schauen Sie nicht, ob eine Person intelligent ist oder gern lernt. Schauen Sie, ob das Unternehmen nach ihrer Ankunft klarer und entspannter wird. Wenn Sie feststellen, dass Sie viel Zeit darauf verwenden müssen, sie zu erinnern und ihre Absichten zu erraten, dann liegt etwas falsch.

Er sagte, dass die Personen, die Sie "trainierbar" halten, am Ende oft täglich Ihre Sorgen und Probleme verursachen.

Was Sie wirklich suchen sollten, sind Personen, die das Team sofort reibungsloser funktionieren lassen.

Zusammengefasst: Stellen Sie Personen ein, die bereits handeln können, und verlassen Sie sich nicht auf langfristige Ausbildung.

Drittes Ding: Das Produkt muss in den Arbeitsablauf integriert werden, nicht einfach angeschlossen werden

Viele AI - Gründer gehen von Anfang an mit einem Ziel voran: Sie suchen ein Modell, packen es in eine Hülle, machen daraus eine Applikation und hoffen auf Finanzierung.

Ben Horowitz hat ihnen direkt Wasser aufs Mühlrad gegeben: Dieser Weg führt nicht zum Erfolg.

In seinem Gespräch hat er klar gemacht:

"Es gibt immer noch Leute, die sagen, man könne ein Unternehmen gründen, indem man einfach eine GPT - Hülle um ein Modell legt. Diese Idee gab es bereits in den 1980er Jahren, als man dachte, dass Unternehmen wie Salesforce einfach eine einfache Hülle um eine Datenbank legten. Aber die Realität hat gezeigt, dass die wirklich erfolgreichen Unternehmen eine tiefe Geschäftsumstrukturierung vorgenommen haben, die viel komplexer ist, als es auf den ersten Blick scheint."

Er betonte, dass das Problem bei der "Hüllenmethode" nicht in der Technologie liegt, sondern im Denken:

Sie verbinden einfach ChatGPT an, und die Benutzer kopieren und fügen weiterhin.

Sie verstehen nicht, wie die Benutzer arbeiten und welchen Rhythmus sie brauchen.

Sie integrieren AI nicht wirklich in den Arbeitsablauf.

Was Sie so machen, ist bestenfalls ein Werkzeug, kein echtes Produkt.

✅ Cursor ist nicht einfach ein zusätzlicher Schnittstelle, sondern eine Neugestaltung des Arbeitsablaufs

Ben führte das Beispiel des AI - Programmiertools Cursor an.

a16z ist der Hauptinvestor von Cursor. Auf den ersten Blick ist es einfach ein AI - Programmierassistent. Aber Ben erklärte:

"Hinter Cursor laufen 14 Modelle, nicht eins. Sie haben neu verstanden, wie Ingenieure denken und Code schreiben. Es geht nicht darum, dass das Modell einfach Fragen beantwortet, sondern dass AI wirklich in den Denkablauf der Entwickler integriert wird."

Zum Beispiel:

Wenn Sie eine Funktion schreiben, rät Cursor automatisch, was Sie zu tun beabsichtigen.

Es kann sich an die Dateien, den Code - Stil und die Variablennamen Ihres aktuellen Projekts orientieren.

Es gibt auch Vorschläge für Änderungen, erstellt Kommentare und plant sogar Ihren nächsten Schritt.

Dies ist nicht einfach das Hinzufügen eines AI - Eingabefelds, sondern das Einbinden von AI in den gesamten Arbeitsablauf. Cursor macht nicht nur die Suche besser, sondern denkt für Sie den nächsten Schritt aus.

Cursor hat in der Entwicklungsumgebung eine tiefe technische Integration gezeigt. Aber in Unternehmensanwendungen hat die Integration in den Arbeitsablauf noch eine andere Dimension: Das Verständnis der Geschäftlogik. Mit einem Modell allein können Sie das Problem der Geschäftsdokumentation nicht lösen. Ben führte ein sehr konkretes Beispiel an:

"Sie denken, dass die Definition eines Kunden sehr einfach ist, richtig?"

"Aber in einem Unternehmen kann ein Kunde eine Person, ein Unternehmen, eine Abteilung oder eine bestimmte Vertragsstruktur sein."

"Wenn Sie 10 Unternehmen fragen, haben alle eine andere Definition von 'Kunde'."

Und Ihre AI - Applikation muss diese Details verstehen und sich an die Organisation und den Geschäftsprozess in der realen Welt anpassen.

✅ Der Erfolg von Databricks beruht auf der Integrationsfähigkeit, nicht auf dem Modell

Ben hat in Databricks investiert und die gesamte Entwicklung von einem Big - Data - Verarbeitungsteam zu einer AI - Datenplattform miterlebt.

Der Kern von Databricks liegt nicht in ihrem Modell, sondern darin, dass sie die Unternehmensdaten, die Berechtigungen, die Prozesse und die Analyseergebnisse, die ursprünglich verteilt waren, integrieren und so funktionieren lassen.

Das bedeutet, dass der wahre Wert nicht in dem Modell liegt, sondern darin, ob Sie die realen Geschäftsprozesse eines Unternehmens verarbeiten können.

Und diese Aufgaben können normalerweise nicht mit einem einfachen Prompt beschrieben werden.

Sie betreffen Berechtigungen, historische Daten, Kontext, Projektstatus und Lieferrhythmus. Wenn Sie diese Dinge nicht verstehen, wird es schwer, eine funktionierende AI - Applikation zu entwickeln.

Ben sagte