Innerhalb der Plattform, außerhalb der Marken: Die Organisationslogik des neuen Automobilvertriebsmodells

In den letzten zehn Jahren hat der Automobilvertriebskanal vielfache Schwankungen von der 4S-Systematik bis hin zum Experimentieren mit Online-Traffic durchlaufen, doch es hat noch kein echtes digitales Betriebsmuster auf dem Markt gegeben.

Live-Streaming wurde einst als Wundermittel angesehen, doch für die meisten Autohändler hat es sich letztendlich als ein Experiment erwiesen, das hohe Kosten verursacht, die Umsetzung nicht kontrollierbar macht und die Organisation kaum tragen kann. Angesichts der Tatsache, dass Automobilhersteller ihre politischen Ressourcen reduzieren, die regionalen Märkte zunehmend fragmentiert werden und die Effizienz der Leads immer geringer wird, ist die Umstellung des Betriebsstandorts und die Umgestaltung der technologischen Struktur keine bewusste Wahl mehr, sondern eine grundlegende Herausforderung, der man sich stellen muss.

Vor diesem Hintergrund wird die Rolle der Plattformen neu definiert.

Ende Juli fand die Konferenz für das neue Automobilvertriebsmodell 2.0 von Kuaishou in Dalian statt. Vielmehr als eine Plattform-Pressemitteilung kann man diese Veranstaltung als ein Fenster betrachten, um die Veränderung der Plattformenrolle aus der Branchenperspektive zu beobachten. Wenn eine Inhaltsplattform Lösungen für Händler anbietet, wie z. B. "Was tun, wenn man keine Inhalte erstellen kann?", "Was tun, wenn es keine Streameure gibt?" und "Wie kann die Qualität der Leads gewährleistet werden?", so zeigt dies zumindest, dass die digitale Welle tatsächlich in die Organisationen des Automobilvertriebs eingedrungen ist.

Die von Kuaishou vorgeschlagene Logik der Standortorientierung und das Werkzeugsystem sind keine Lösung für die Automobilbranche, aber sie könnten eine "vorübergehende Lösung" darstellen, die mit geringem Aufwand übernommen werden kann. Entscheidend ist jedoch, ob diese Lösungen den Händlern tatsächlich helfen können, eine nachhaltige digitale Betriebsfähigkeit aufzubauen. Dies wird nicht nur den Vorstellungsraum für die Plattformenrolle bestimmen, sondern auch den Transformationsweg des traditionellen Vertriebsnetzwerks, ob es sich um eine evolutionäre Anpassung oder eine paradigmatische Umgestaltung handelt.

Das digitale Zeitalter: Das systemische Missverhältnis im Automobilvertrieb

In den letzten zwei Jahren sind Kurzvideos und Live-Streaming schnell zu den "Traffic-Eingängen" für die digitale Experimente in der Automobilbranche geworden. Viele Händler haben auf Anregung der Automobilhersteller oder in regionalen Pilotprojekten Inhaltsmarketing begonnen, doch die meisten Filialen haben keine stabile digitale Betriebssystematik aufgebaut. Nach gelegentlichen Umsatzsteigerungen und kurzfristigen Datenaufschwüngen folgen langfristige Organisationsmüdigkeit, sinkende Umsätze und Strategieverlust.

In dieser Welle des Inhaltsplattform-Glücksfalls haben die Händler im Allgemeinen vier typische Probleme erlebt:

Erstens besteht ein Bruch zwischen der Inhaltserstellung und dem Betrieb des privaten Netzwerks. In vielen Filialpraktiken wird das "Inhaltsmanagement" immer noch als zusätzliche Aufgabe angesehen, die von den Verkäufern nebenbei erledigt wird. Die Inhalte sind unausgereift, das Tempo unregelmäßig und es besteht kein Kontakt mit den Kunden. Obwohl Videos veröffentlicht werden, werden die Privatchats nicht gepflegt und die Kunden nicht verfolgt. Die Umsetzungskette der Inhalte bricht bereits am Anfang ab.

Zweitens ist die Lead-Kette fragmentiert. Die Filialen haben oft kein komplettes Lead-Betriebssystem, sodass die potenziellen Kunden, die über Kurzvideos gewonnen werden, nicht effektiv markiert, klassifiziert, erreicht und noch einmal vermarktet werden können. Die Leads gehen wie Sand aus dem Inhaltspool verloren. Die Verkäufer können nicht entscheiden, welche Lead aus dem Live-Streaming stammt und welche aus der Rückbesprechung der Filiale. Die Effizienz der Leads lässt sich kaum quantifizieren, was schließlich zu der strukturellen Sackgasse führt, dass es Traffic gibt, aber keine Umsetzung.

Drittens gibt es einen großen Unterschied in der Organisationsfähigkeit. Große Händler mit einem New-Media-Team können noch mehrere Accounts verwalten und das Inhaltstempo aufrechterhalten. Die meisten Filialen in Dritt-Städten sind jedoch vollständig auf die "Verteilung" von Inhalten durch die Automobilhersteller oder die Region angewiesen und können sich kaum autonom weiterentwickeln. Innerhalb einer Marke gibt es einen deutlichen Unterschied in der Inhaltsfähigkeit, der Lead-Aufnahme- und der Umsatzrate zwischen verschiedenen Händlern, was dazu führt, dass die Gesamtumsätze in der Region schlecht sind und die Ressourcenallokation und die Effizienz der Werbeausgaben gering sind.

Viertens ist die Rendite der digitalen Investitionen nicht kontrollierbar. Die Filialen haben im Allgemeinen das Problem der "Mangel an Arbeitskräften" und der "Hohlheit der Fachkompetenz". Die Verkäufer müssen sich um Live-Streaming, Vertrieb und Kundenservice kümmern und sind stark auf persönliche Erfahrungen und Einsatzstärke angewiesen. Es ist schwierig, die Prozesse zu standardisieren und die Erfahrungen zu sammeln. Im Vergleich dazu ist der traditionelle Offline-Trafficpfad zwar kostspielig, aber die Logik ist einfach, und viele Filialen sehen ihn immer noch als "sicheren Pfad".

Hinter all diesen Problemen verbirgt sich das gleiche grundlegende Problem: Die ursprüngliche Betriebslogik, die Personalmix und die Umsetzungskette der Automobilvertriebsorganisation sind noch nicht wirklich an das Nutzerentscheidungsmodell, das mit Inhalten beginnt, angepasst.

In der traditionellen 4S-Systematik beginnt der Verkauf mit "dem Kunden, der in die Filiale kommt". Heute kommt der Kunde jedoch oft erstmals mit der Marke auf Videoplattformen, in Live-Stream-Räumen oder in Community-Interaktionen in Kontakt. Dies bedeutet, dass die Inhalte eine früher und wichtigere Funktion übernehmen müssen: Sie müssen nicht nur die Aufmerksamkeit erregen, sondern auch die "Vorkaufs"-Fähigkeit haben. Dies ist jedoch die Betriebserkenntnis, die die meisten Händler noch nicht entwickelt haben.

Die Inhaltsplattformen haben die Natur der Automobilbranche nicht verändert. Autos müssen noch offline ausgeliefert werden und die Kunden müssen noch vor Ort testfahren. Aber die Inhaltsplattformen verändern die Entscheidungswege der Nutzer, indem sie den Prozess von "Kognition - Interesse - Umsetzung" früher und online verlagern. Dies erfordert von den Händlern, dass sie ein neues Betriebssystem aufbauen, nicht nur ein Live-Streaming-Event.

Wenn die Inhaltsplattform zur Vertriebsinfrastruktur wird: Eine zeitgemäße Herausforderung, der man sich anpassen muss

Wenn die Automobilhändler im Allgemeinen in einen strukturellen Zyklus geraten, in dem die Kosten für die Offline-Kundengewinnung steigen, die Effizienz der Leads sinkt und die regionalen Politiken schwächer werden, vollzieht sich eine grundlegende Veränderung: Es geht von "Der Kanal bestimmt den Verkauf" allmählich zu "Der Standort bestimmt das Vertrauen".

Mit anderen Worten, was den Verbraucher dazu bringt, einen Auftrag zu geben, ist nicht mehr, ob die Filiale erstklassig ist oder ob der Verkäufer freundlich ist, sondern ob er in den 30 Sekunden, in denen er die Markeninhalte sieht, bereit ist, auf den Privatchat zu klicken und zu fragen: "Wie viel kostet dieses Auto inklusive aller Kosten?". Die Inhalte spielen eine frühere Rolle bei der Entscheidung, und die Plattformen werden zur digitalen Infrastruktur des Automobilvertriebs.

Für viele Händler ist diese Veränderung nicht auf "strategisches Bewusstsein" zurückzuführen, sondern eher ein Prozess der Anpassung, in dem sie "mit der Nase vorn" hineingedrängt werden.

Die Baorong-Filiale in Binzhou, Shandong, ist eine wichtige Filiale der Roewe-Marke auf dem regionalen Markt. Bereits 2023 hat sie versucht, Kurzvideos zu verwalten und Autos über Live-Streaming zu verkaufen. Damals hatte das Team nur zwei Mitglieder, und das Filmen der Inhalte, das Schreiben der Skripte und das Steuern des Live-Streamings wurden alle "am Laufen" gelernt.

"Wir haben es zunächst nur ausprobiert, und am Anfang lag der Umsatz pro Live-Streaming-Event im einstelligen Bereich", gestand Hu Yang, der Marktverantwortliche. Ohne die Fähigkeit, ein Inhaltsystem aufzubauen, stießen sie schnell auf Schwierigkeiten: Die Effizienz der Inhaltserstellung war gering, die Umsetzung des Traffics war instabil und die Kooperationsbereitschaft der Verkäufer war niedrig. "Wir haben es gemacht, aber wir wussten nicht, ob es effektiv war."

Was sie wirklich bewusst machte, dass die Plattform ein "Standort" werden kann, war, dass die Daten der Filiale nach der Einrichtung des Lead-Systems nachverfolgt, klassifiziert und bewertet werden konnten.

"Wir haben begonnen, die komplette Kette der Leads von den Live-Streaming-Kommentaren, den Kurzvideo-Privatchats bis hin zur Verfolgung im privaten Netzwerk und dem Testfahren in der Filiale zu untersuchen und festgestellt, dass viele potenzielle Kunden verloren gegangen sind", erinnerte sich Hu Yang.

In diesem Prozess hat die Baorong-Filiale mit den Tools wie "Standort-Verwaltung" und "Privatchat-Assistent" von der Plattform ein eigenes Standort-Betriebssystem aufgebaut: Die Inhalte werden regelmäßig veröffentlicht, die Gesprächsweisen werden einheitlich verwaltet, die Leads werden in Echtzeit klassifiziert und die Verkaufsaktionen sind in einem klaren Kreis.

Das Ergebnis hat sich auch verändert. Der Spitzenumsatz pro Live-Streaming-Event eines einzelnen Accounts hat die hundert Autos überschritten, und die Effizienz der Lead-Umsetzung im Monat hat sich um über 40 % im Vergleich zum Vorjahr verbessert. Noch wichtiger ist, dass das "Kuaishou-Team" von einer Nebengruppe zur Teil des Verkaufsteams geworden ist, und die Inhalte und der Umsatz sind tatsächlich innerhalb der Organisation verbunden.

Dieser Fall ist nicht ein Einzelfall. Laut den von Wang Sixun, dem Verantwortlichen für die Automobilgeschäfte von Kuaishou, veröffentlichten Daten haben mehrere Marken und Automobilhersteller bereits ein dreiseitiges Kooperationssystem von "Plattform + Händler + DMS-System" getestet, um die gesamte Prozesskette von der Inhaltsauflösung bis zur Lead-Generierung und zur Optimierung der Produktion abzuschließen.

"Unser Ziel ist nicht, den Händlern mehr Sichtbarkeit zu geben, sondern, dass jede Lead besser verwaltet wird", stellte er fest. Die Fähigkeit der Plattform hat sich von einem Traffic-empfehlungssystem zu einem Lead-Betriebssystem gewandelt, und die Grundlage ist der Unterschied in der Organisationsfähigkeit, nicht in der Kreativitätseffizienz.

Das bedeutet, dass die Rolle der Plattform selbst nicht mehr nur ein "Inhalts-Träger" ist, sondern eine "digitale Kooperationsinfrastruktur", die in die Organisation der Händler eingebunden werden kann. Es geht nicht darum, "wie man Menschen dazu bringt, zu schauen", sondern "wie man die Leute, die schon geschaut haben, behält".

Naturgemäß gehört dieses System nicht nur Kuaishou. In den Plattformökosystemen wie Douyin, Video-Channel und Xiaohongshu existiert ebenfalls die Logik der Integration von Inhalten und Leads. Der Unterschied besteht jedoch darin, wer ein Betriebsmodell mit niedrigem Schwellenwert, geringer Organisationsbelastung und Nachhaltigkeit für die mittelständischen Händler aufbauen kann.

Mit anderen Worten, der Schwerpunkt des Wettbewerbs zwischen den Plattformen liegt nicht mehr im Traffic, sondern in der "strukturellen Versorgungsfähigkeit". Wer das "Betriebssystem" für die digitale Transformation der kleinen und mittleren Händler werden kann, hat die Chance, die wahre Grundlage des neuen Automobilvertriebsmodells zu werden.

Für die Händler besteht die echte Herausforderung nicht in der Auswahl der Plattform, sondern darin, ob sie sich mit der Tatsache abfinden können, dass das Betriebsmanagement des Standorts nicht einfach "ein zusätzliches Inhaltsfenster" ist, sondern eine Neuanordnung des gesamten Betriebsschwerpunkts.

Innerhalb der Plattform, außerhalb der Marke: Die Organisationslogik des neuen Vertriebsmodells

Das Wort "Standort" gehörte lange Zeit den offline 4S-Filialen. Dort wird der Automobilverkauf über den Standort, die Ausstellung von Autos, die Verkäufer und die Beratungszone abgeschlossen. Das Systemunterstützungssystem, die Kundendaten und die Personalorganisation sind klar getrennt, und die Logik des Vertriebs ist klar und direkt.

Aber wenn sich der Umsetzungspfad online verlagert, wird das Wort "Standort" neu definiert.

Heute kann es die Homepage eines Unternehmensaccounts, ein Chatfenster zwischen einem Streameur und einem Kunden oder ein Datenklassifizierungslabel hinter einem Lead-System sein. Es hängt nicht mehr von der Mauerwerkskonstruktion ab, sondern von der Fließfähigkeit der Inhalte, der Akkumulation des Vertrauens und der Reaktion der Kunden. Jedes Video, jeder Live-Streaming-Event und jeder zeitnahe Antwort auf einen Privatchat ist ein Teil dieses digitalen Standorts.

Die Rolle der Inhaltsplattform nähert sich allmählich von einem "Expositionsverteiler" zu einem "Organisations-Zentrale". Die Plattform ersetzt weder die Filiale noch übernimmt sie direkt den Umsatz, aber sie baut eine neue Logik auf: wie man das Interesse der Nutzer am Standort hält, die Verhaltensweisen der potenziellen Kunden in Leads umwandelt und die verstreuten Aktionen in ein Betriebstempo zusammenfasst.

Kuaishou ist ein Beispiel für diese strukturelle Veränderung. In den letzten zwei Jahren hat es ein Fähigkeitssystem um das "digitale Betriebsmanagement" aufgebaut, das allmählich mehrere Bereiche abdeckt, die ursprünglich auf Erfahrungen und Arbeitskräfte angewiesen waren:

Das frühere "Berufsmann-Programm" war kein traditionelles Streameursystem, sondern es versuchte, die Verkäufer der Händler in den Vordergrund zu rücken, damit die Leute, die "das Produkt verstehen und die Kunden kennen", die Aufgabe der "Inhaltsausgabe" übernehmen. Dadurch wandelte sich die Inhaltsverbreitung von einer einseitigen Kommunikation zu einer "Vertrauensvoraussetzung". In der Praxis war die Umsetzungseffizienz der Leads dieser "verkaufsorientierten Streameure" deutlich höher als die der KOL-Artisten.

Mit der Einbindung der KI-Technologie werden die intelligenten Mittel zu einem universellen Betriebswerkzeug. Zum Beispiel kann der "KI-Privatchat-Assistent" auf der Grundlage der Nutzerverhaltensweisen und der Interaktionsabsichten individuelle Gesprächsweisen vorschlagen. Das Lead-System kann den Unternehmensaccount und das CRM verbinden, um die komplette Verfolgung der Kunden von der Inhaltsaufmerksamkeit bis zum Umsatz in der Filiale zu ermöglichen. Die Künstliche Intelligenz Digital-Person übernimmt die Aufgabe des "Stand-Alone-Live-Streamings", um die nicht-spitzen Zeiten abzudecken und die Reaktionszeit des Vertriebs zu verlängern.

Diese Fähigkeiten sollten nicht als "Plattform-Fähigkeiten" angesehen werden, sondern eher als ein "Organisationsfähigkeits-Senkungswerkzeug". Durch die Standardisierung der Werkzeuge können Filialen mit unterschiedlichem Fähigkeitsniveau auf einem gleichen Startpunkt beginnen.

Formell gesehen ist es eine Technologie, aber in Bezug auf die Wirkung baut es für eine nicht-inhaltsorientierte Organisation eine Durchführungsarchitektur für das "Inhaltsgetriebene Vertriebsmanagement" auf.

Zur gleichen Zeit versuchen diese Plattformen auch, die Vertrauenslücke zwischen "Online