Drei Preisanpassungen im Jahr, selbst Salesforce kann es nicht schaffen. Wo liegt eigentlich die Schwierigkeit bei der AI-basierten Preisgestaltung?

In der traditionellen SaaS-Welt ist die Änderung der Preistruktur ein "großes Ereignis", das einen fünfjährigen Beratungsprozess erfordert.

Heute ändert selbst ein Gigant wie Salesforce seine Preismodelle drei Mal innerhalb von 12 Monaten.

Dies ist eine scheinbar spontane Bemerkung des Mitbegründers von Metronome in einem Interview, die jedoch eine drastisch veränderte Geschäftrealität offenbart: Der Aufstieg von Künstlicher Intelligenz und der Nutzungsgebührenabrechnung formt die Geschäftsmodelle und Organisationsformen von SaaS-Unternehmen neu.

Metronome steht mitten in dieser Umgestaltung.

Dieses 2019 gegründete Unternehmen widmet sich der Bereitstellung von Hochleistungsabrechnungssystemen für Softwareunternehmen in der Ära der Künstlichen Intelligenz. Es kann ursprüngliche Ereignisse (wie API-Aufrufe, Datenbeschreibungen, Modellinferenzen) in Echtzeit in abrechenbare Indikatoren umwandeln und automatisch komplexe Rechnungen generieren. In Spitzenzeiten kann es mehrere Hunderttausend Rechnungen pro Minute verarbeiten; im gesamten Monat werden Hunderte von Milliarden von Nutzungsereignissen verarbeitet.

Darum hat sich das ARR von Metronome 2023 verzehnfacht und es ist zu einem der am schnellsten wachsenden "unsichtbaren Zahnräder" der KI-Infrastruktur geworden.

Kürzlich führten der Mitbegründer von Metronome, Scott Woody, und der Partner von a16z, Martin Casado, eine Diskussion über die KI-Preisgestaltung. Aus Sicht von Scott ist die KI-Preisgestaltung nicht nur eine Veränderung der Zahlungslogik, sondern auch eine Umgestaltung der Organisationsstruktur.

Wenn Unternehmen nicht mehr pro "Sitzplatz" abrechnen, sondern den Wert um jeden "Aufruf" herum erfassen. Dies bedeutet, dass jede Abteilung und jede Rolle sich um die Fragen "Hat der Kunde es wirklich genutzt?", "Wie viel hat er genutzt?" und "War es ihm wert?" drehen muss. Von der Preisgestaltung über den Verkauf, die Verträge, die Rechnungen bis hin zur Finanzanalyse werden alle Prozesse grundlegend neu geschrieben.

01 Preisgestaltung ist nicht mehr nur eine finanzielle Maßnahme, sondern Teil des Produkts

Der Gründer von Metronome erinnert sich an seine Zeit bei Dropbox:

Damals musste für ein einfaches Preistest (z. B. die Erhöhung des Preises für einige Benutzer von 9,99 auf 11,99) der Code des Rechnungssystems geändert werden, und dieses System war äußerst anfällig. Eine Änderung konnte Monate dauern, bis sie live war, was den gesamten Testzyklus auf ein Quartal oder sogar zwei Quartale verlängerte.

Das wichtigste Problem war, dass das traditionelle Rechnungssystem auf einer Hintergrundlogik beruhte, die "einmal pro Monat ein Skript ausführt", während die Benutzer täglich das Produkt nutzen, die Nutzung überprüfen und die Preise berechnen. Das Ergebnis war: Die Kunden bemerkten oft erst, dass der Preis geändert und die Gebühren abgebucht wurden, nachdem der Preis bereits angepasst war, was zweifellos ein katastrophales Benutzererlebnis war.

Seitdem hat er erkannt, dass das Rechnungssystem nicht mehr nur ein "Werkzeug" der Finanzabteilung sein kann, sondern Teil des Produkts sein muss, ein wichtiges Interface, mit dem die Benutzer täglich interagieren.

02 Warum ist die Nutzungsgebührenabrechnung so schwierig?

In der Ära der Künstlichen Intelligenz hat sich die Preislogik grundlegend verändert.

Das Preisgestaltungsmodelle der gesamten Softwarebranche hat eigentlich drei Phasen durchlaufen:

1. Zeit der lokalen Installation (On - Prem): Einmalige Gebühr für eine "permanente Lizenz", um die Nutzungsrechte zu erwerben.

2. Zeit der Cloud (Cloud): Abrechnung pro "Sitzplatz/Abonnement", wobei die Abrechnungslogik mit der Anzahl der Benutzer verknüpft ist, wie bei Unternehmen wie Salesforce und Zoom.

3. Zeit der Künstlichen Intelligenz (Nutzungs/Value - Ära): Abrechnung nach dem "generierten Wert", wobei die Preiseinheit sich von "Person" auf "Arbeitsaufwand" oder "Ergebnis" verlagert.

Die Veränderung dahinter ist nicht einfach die "Nutzungsgebührenabrechnung", sondern eine Verschiebung des Wertankers der Software:

In der traditionellen SaaS liegt der Wert der Software darin, "wie viele Personen sie nutzen können", was mit der Unternehmensgröße verknüpft ist; bei KI - angetriebenen Produkten wird der echte Wert der Software zu "wie viel Arbeit sie für mich erledigen kann" - Programmieren, Bearbeiten von Kundensupport - Tickets, automatische Datenverarbeitung usw.

Die Software ist nicht mehr nur ein Werkzeug, sondern ein "digitaler Mitarbeiter". Dies bedeutet auch, dass die Anzahl der Benutzer nicht mehr gleichbedeutend mit der Wertgrenze ist, und das Wachstum des Werts hängt von der Arbeitsintensität, der Genauigkeit und der Dauer der von der KI ausgeführten Aufgaben ab.

03 Warum ist die Nutzungsgebührenabrechnung so schwierig?

Obwohl "Nutzen, was man bezahlt" logisch klingt, ist es in der Praxis sehr komplex. Sam hat drei Kernherausforderungen zusammengefasst:

1. Sehr hohe Echtzeitanforderungen

Bei der traditionellen SaaS wird monatlich abgerechnet, während die Nutzungsgebührenabrechnung ein System erfordert, das die Aufrufe in Echtzeit überwachen, ungewöhnlichen Verbrauch erkennen und riesige Rechnungen vermeiden kann. Beispielsweise kann ein falscher API - Aufruf oder eine fehlerhafte Aufgabe binnen einer Stunde Tausende von Dollar kosten.

2. Hohe Komplexität und dynamische Veränderung der Preislogik

Jeder Vertrag mit einem Großkunden ist unterschiedlich, und die Rabatte und Preisregeln für jeden Service können variieren, was oft manuelle Bearbeitung erfordert. Dies macht es schwierig, dass ein standardisiertes System alle dynamischen Situationen verarbeiten kann, und ein kleiner Fehler kann zu einer Kundenkrise werden.

3. Die Datenpräzision muss "finanzdienstleistungsgradig" sein

Bei den Rechnungsdaten ist eine Genauigkeit von 99 % nicht akzeptabel, nur 100 % Richtigkeit wird akzeptiert. Andernfalls handelt es sich um Finanzbetrug. Daher muss das Abrechnungssystem nicht nur in Echtzeit funktionieren, sondern auch Prüfungen, Rückverfolgungen und rechtliche Herausforderungen unterstützen können.

Deshalb wird das "Abrechnungssystem" von einem Nebenthema zu einer Kerninfrastruktur für Unternehmen.

04 Nicht nur Preisgestaltung, sondern auch eine Umgestaltung der Organisationsstruktur

Wenn in der Zeit des Seat - Modells die Preisgestaltung eher eine operative Entscheidung war, wird sie im Usage - Modell zur Vorausplanung der Organisationsweise.

Wenn man nach der Nutzungsgebührenabrechnung verfährt, muss jede Abteilung und jede Rolle sich um die Fragen "Hat der Kunde es wirklich genutzt?", "Wie viel hat er genutzt?" und "War es ihm wert?" drehen.

Sam gibt ein echtes Beispiel:

Ein börsennotiertes Unternehmen verarbeitet jährlich über eine Milliarde US - Dollar an Einnahmen aus Nutzungsgebühren, aber seine Abrechnung und Vertragsverwaltung erfolgen immer noch manuell. Der Grund ist einfach: Jeder Kundenvertrag ist unterschiedlich und kann nicht codiert werden, sondern muss manuell verwaltet werden.

Was eigentlich systematische Prozesse sein sollten, sind heute eher ein Engpass für das Unternehmenswachstum.

Der Übergang zur Nutzungsgebührenabrechnung erfordert nicht nur die Änderung der Preisseite, sondern die Neugestaltung des gesamten Geschäftsmotors. Sam hat eine Liste mit fünf Veränderungen für den CEO vorbereitet:

1. Umgestaltung des Vertriebsanreizsystems

Im traditionellen Vertrieb bekommt der Verkäufer eine Provision, sobald er einen Vertrag abschließt. Im Usage - Modell muss der Verkäufer für das tatsächliche Nutzungsverhalten der Kunden verantwortlich sein. Dies bedeutet: Die Provision kann in Abhängigkeit von der Anzahl der Aufrufe oder dem Verbrauch in Phasen ausgezahlt werden; die Verantwortungsgrenzen zwischen AE (Vertrieb) und CSM (Kundenerfolg) müssen neu definiert werden; einige Unternehmen lassen sogar Verkäufer, Produkt - und CS - Teams gemeinsam die Einnahmeziele tragen.

2. Neudefinition der Rolle des Kundenerfolgs - Teams (CS)

Früher war das CS - Team eher ein Fördermotor für die Vertragsverlängerung, jetzt müssen sie zu Wertcoaches werden: Sie helfen den Kunden, sich schnell zurechtzufinden und die Kernfunktionen des Produkts zu nutzen; sie lehren die Kunden, wie sie das Produkt gut, effizient und sparsam nutzen können; sie empfehlen proaktiv bewährte Verfahren, anstatt nur auf Probleme zu reagieren.

Ein gutes CS - Team hat oft die Fähigkeiten eines technischen Beraters und kann wie ein "vor Ort CTO" helfen, dass die Kunden "klug ausgeben", anstatt "viel ausgeben".

3. Die Produktentwicklung ist für die "Einnahmemaße" verantwortlich

Das Produktentwicklungsteam darf sich nicht nur um die Benutzeraktivität kümmern, sondern muss auch: für die Nutzungsintensität, die Wertindikatoren, die Aufrufhäufigkeit und andere Indikatoren, die direkt mit den Einnahmen verknüpft sind, verantwortlich sein; mit dem Wachstumsteam zusammenarbeiten, um einen Zyklus von "Produkt ist Wachstum, Nutzung ist Einnahmen" aufzubauen;

Beim Design von Funktionen muss man sich fragen: Wie kann diese Funktion die Benutzeraktivität erhöhen und die Grenzkosten senken?

4. Die Finanzabteilung wird von der "Quartalsberichtsabteilung" zur "Echtzeitdatenabteilung"

Im traditionellen Finanzwesen wird alle drei Monate abgerechnet, während im Usage - Modell die Rechnungsdaten "Echtzeitbetriebsdaten" sind:

Der tägliche Verbrauch wird überwacht, um Trends und Schwankungen zu erkennen; es wird dem Vertrieb geholfen, die Verbrauchsschwellen der Kunden vorherzusagen; es wird mit dem Produktentwicklungsteam zusammengearbeitet, um die Auswirkungen neuer Funktionen auf die Einnahmen zu bewerten.

Kurz gesagt, die Finanzabteilung muss sich zu einer "strategischen Datenabteilung" entwickeln.

5. Der CEO muss "unverhandelbare Umsetzungsfristen" festlegen

Ohne eine starke Führungsperspektive kann die Veränderung leicht von der Organisationsinertie erstickt werden. Der CEO muss:

Eine Person als Ansprechpartner bestimmen, am besten einen "Preisverantwortlichen" oder "Nutzungsstrategieverantwortlichen" einzusetzen;

Eine Live - Frist für das neue Modell festlegen und es in Phasen umsetzen;

Jede Abteilung auffordern, ihre Ziele, Prozesse und Werkzeuge gemeinsam anzupassen.

Sam sagt sogar: Wenn der CEO nicht persönlich die Veränderung leitet und klare Zeitpläne und Umsetzungsfristen festlegt, wird es am Ende zu einer Situation kommen, in der "das Preisausschuss ein Jahr lang diskutiert, aber nicht einmal eine Zeile Code ändern kann".

05 Umgestaltung von Produkt = Rechnung, Preis = Marke

Früher war die Preisgestaltung ein Begleitprozess nach der Produktlanzierung.

Heute ist die Preisgestaltung selbst Teil des Produkt - Erlebnisses und Teil der Markenausdrucksweise.

Einige junge Unternehmen nutzen die "Preisstrategie" direkt als Marktwaffe:

Einige Unternehmen wählen direkt die Strategie "Kosten + fester Markup" und setzen den Markt mit extrem niedrigen Preisen auf.

Einige Unternehmen nutzen die Strategie des kostenlosen oder extrem niedrigen Preises, um eine große Menge an Daten und Benutzergewohnheiten zu sammeln.

Andere Unternehmen bieten direkt herausfordernde Preise an: Intercom verspricht beispielsweise: Wenn die Lösungshäufigkeit des KI - Kundensupports unter 65 % liegt, bezahlen wir Ihnen eine Million US - Dollar.

Diese Art von "Preis = Marke" - Strategie ist nicht nur eine Überlegenheitsattacke auf die Konkurrenten, sondern auch eine Stärkung der eigenen Wertausrichtung: Wir verkaufen nicht Funktionen, sondern Ergebnisse; nicht Nutzungsrechte, sondern Ergebnisse.

06 Der von KI angetriebene "Wertneu bewertungs" - Superzyklus hat begonnen

Die Nutzungsgebührenabrechnung ist nicht neu, aber in der Ära der KI wird sie zur Notwendigkeit. Hinter diesem liegen mehrere strukturelle Faktoren:

1) KI macht aus "Software als Dienstleistung" "Software als Mitarbeiter"

Traditionelle SaaS ist ein Werkzeug, KI - SaaS ist ein Vertreter. Man kauft nicht eine "Funktion, die man öffnen und nutzen kann", sondern man "stellt einen digitalen Mitarbeiter ein", der für einen arbeiten kann.

2) KI - Aufrufe haben "reale Kosten" und können nicht verborgen werden

Im Gegensatz zur traditionellen Codeausführung hat jeder KI - Modellaufruf eine Einheitskosten. Aufrufe bei OpenAI, Inferenzaufgaben, Bildgenerierung sind alle "preiswerte APIs". Dies erfordert, dass Unternehmen in der Lage sind, Preismodelle zu entwerfen, zu kontrollieren, zu verfolgen und dynamisch zu optimieren.

3) Der Markt ist in eine Zeit von "Winner - takes - all + starke Markenbindung" eingetreten

Der KI - Markt konzentriert sich zunehmend, und die ersten Unternehmen, die erfolgreich sind, senken die Grenzkosten durch effiziente Nutzungsmodelle und binden die Kundinnen und Kunden mit ihrer Marke - wer die Initiative bei der Nutzungsgebührenpreisgestaltung ergreift, hat die Initiative auf dem Markt.

07 Fazit

Man kann die Nutzungsgebührenabrechnung als eine Art von Preisgestaltung betrachten.

Man kann sie auch als das "Betriebssystem" der Organisationsstruktur von zukünftigen KI - Unternehmen betrachten.

Die dahinter liegende Produktgestaltung, Vertriebsanreize, Finanzlogik und Technologiearchitektur müssen alle erneuert werden. In diesem Superzyklus wird nur Schnelligkeit in der Handlung und Organisationsagilität belohnt.

Wenn die Unternehmen der letzten Ära auf Abonnements aufbauten, werden die Sieger der nächsten Ära von der echten Kontrolle über "Wert" abhängen.

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat - Account "Raven AI Talk"