Chinas Technologie-Expansion aus der Perspektive der Manus-Welle: Kann Singapur die beste erste Station sein?

In jüngster Zeit hat das kürzlich durch ein Demonstrationsvideo weltweit bekannt gewordene AI-Agent-Unternehmen Manus angekündigt, seinen Hauptsitz nach Singapur verlegt zu haben und das Team im Inland umfassend umzustrukturieren – nur die Kerntechniker wurden zusammen mit dem Hauptsitz verlegt, während der Rest der Mitarbeiter im Inland blieb oder entlassen wurde. Diese Maßnahme hebt nicht nur die einzigartigen Vorteile Singapurs bei der Bewältigung internationaler politischer und investiver Drucke hervor, sondern liefert auch die neuesten Belege für die Strategie, "Singapur als ersten Auslandseintrittsstandort" zu wählen.

In einer zunehmend komplexen globalisierten Welt, wie können chinesische Technologieunternehmen ins Ausland expandieren? Soll man zunächst im Inland Fuß fassen und dann ins Ausland vorstoßen, oder direkt in die Hauptmärkte in Europa und den USA gehen? In diesem Vortrag wird Guo Wei, Gründer von Baijing Open Source und erfahrener Open-Source-Prächer, persönlich seine echten Erfahrungen teilen, wie er nach langjähriger Vertiefung auf dem chinesischen Markt sein Produkt perfektioniert und den globalen Markt erschlossen hat. Er wird auch seine Überlegungen zur Expansion ins Ausland teilen, die er aus seinen Feldstudien in Singapur und den USA gewonnen hat.

Durch eine vergleichende Analyse des Pfads A (China → Südostasien → Welt) und des Pfads B (USA → Welt) wird eingehend auf Schlüsselthemen wie die Lokalisierung von Softwareprodukten, die PMF-Validierung, das Branding und die Marktanbindung eingegangen, um chinesischen Technologieunternehmern zu helfen, den geeigneten "Lebensraum" und "Ausweg" zu finden. Wenn Sie gerade Gründer sind oder Ihr Unternehmen sich an der Kreuzung von Produktauslandsexpansion und Marktauswahl befindet, werden die Einsichten in diesem Artikel Ihnen wertvolle Anhaltspunkte für Ihre Entscheidungen liefern.

Bei der von InfoQ veranstalteten AICon Global Artificial Intelligence Development and Application Conference hielt Guo Wei, CEO von Baijing Open Source und ehemalige Vorsitzender der früheren Peking-Sektion der TGO Kunpeng Club, einen Fachvortrag mit dem Titel "Sollten chinesische Technologieunternehmen Singapur als ersten Auslandseintrittsstandort wählen?" und teilte die praktische Roadmap von der "Jinggangshan" der chinesischen Software zur Globalisierung mit. Man kann lernen, wie man bei begrenzten Ressourcen die richtigen Marktauswahlen trifft und die Organisation fokussiert.

Highlights des Inhalts

Man sollte nicht länger einfach darauf vertrauen, dass "der US-Markt der größte ist", sondern die Schwierigkeitsunterschiede bei der PMF-Validierung in verschiedenen regionalen Märkten verstehen und die Fähigkeit zur lokalen Umsetzung im globalen Kontext verbessern.

Man kann anhand realer Fälle lernen, wie man ein produktorientiertes Unternehmen in China gründet und mithilfe von Open-Source, Community und anderen unkonventionellen Strategien ein Brand und eine Nutzerökosystem aufbaut.

Im Folgenden finden Sie die Transkription des Vortrags (bearbeitet und zusammengefasst von InfoQ ohne Änderung der ursprünglichen Bedeutung).

1  Auswahl des globalen Expansionspfads: A vs. B

Ich möchte Ihnen meine tiefgreifenden Erfahrungen und Lehren aus meinem globalen Gründungsweg teilen. Viele Menschen starten mit voller Begeisterung in die globale Geschäftstätigkeit, aber erst wenn sie tatsächlich in dieses Feld eintreten, erkennen sie, dass die Globalisierung kein einmaliger Sprung ist, sondern die Lokalisierung in jedem Land erfordert. Schon in der Produktentwicklungsphase variieren die Anforderungen der verschiedenen Länder erheblich.

Nehmen wir als Beispiel die derzeit in China sehr beliebten Anwendungen von Large Language Models. Produkte wie Dify müssen in China in die lokale Ökosysteme wie Doubao integriert werden, während sie im Ausland an Produkte wie ChatGPT angebunden werden müssen. Die Präferenzen und Nutzungshabits der Nutzer unterscheiden sich ebenfalls erheblich.

Diese Unterschiede zeigen sich nicht nur auf der Ebene der Technologieökosysteme, sondern auch in der Produktnutzung. Nehmen wir die von uns erschlossenen Märkte in Südostasien und Japan. Der japanische Markt hat weitaus höhere Anforderungen an Dokumentation und Produkt Details als die Märkte in Europa und den USA. In China sind die Nutzer weniger anspruchsvoll in Bezug auf die Benutzeroberfläche, während Japan in dieser Hinsicht strenger ist.

Bei der Marketingstrategie gibt es ebenfalls Unterschiede zwischen den Ländern. In China sind wir daran gewöhnt, an verschiedenen Branchenkonferenzen wie QCon und AICon teilzunehmen, während in den USA neben den Live-Events auch vermehrt Online-Werbung getätigt werden muss. Im japanischen Markt, da die meisten lokalen Unternehmen über Agenturen tätig sind, müssen wir verstärkt mit Agenturen zusammenarbeiten.

Darüber hinaus variieren die Compliance-Anforderungen in den einzelnen Ländern. In China gibt es verschiedene Compliance-Anforderungen wie die "Xinchuang"-Initiative, in den USA gibt es Branchen-spezifische Standards, und in Europa gibt es zahlreiche Vorschriften wie die GDPR. Bei der Personalverwaltung muss für Start-ups am Anfang in jedem Zielmarkt ein Gründer oder Mitgründer vor Ort sein, da es für normale Mitarbeiter schwierig ist, die Unternehmensressourcen für die Erschließung des lokalen Marktes zu mobilisieren.

Deshalb können wir nicht von Anfang an eine globale Geschäftstätigkeit aufbauen. Selbst der Gründer von Dify muss häufig zwischen China und den USA pendeln. Im Allgemeinen kann es für ein konsumentenorientiertes Produkt etwa zwei Jahre dauern, um in einem Land von 0 auf 1 zu kommen, während es für ein unternehmensorientiertes Produkt zwei bis vier Jahre dauern kann, um sich in einem Markt zu etablieren. Das bedeutet, dass wir uns bewusst sein müssen, dass die Globalisierung keine Sache von einem Tag auf den anderen ist und viel Zeit und Energie erfordert.

Bei der Entwicklung von globalen Unternehmen sehe ich im Wesentlichen zwei Wege. Der erste Weg beginnt im chinesischen Markt und erweitert sich dann schrittweise nach Südostasien, Japan, Europa und schließlich in die USA. Der zweite Weg verläuft in umgekehrter Richtung, beginnend in den USA, Europa, Japan und Südostasien und endend schließlich im chinesischen Markt.

Warum nur diese beiden Wege? Weil wir als Start-up am Anfang nur ein Land als Ausgangspunkt wählen können, und der Markt dieses Landes muss groß genug sein, genügend Chancen bieten und ausreichend Wachstumspotenzial haben. Weltweit erfüllen derzeit nur die Märkte der USA und Chinas diese Bedingungen.

Obwohl die Märkte in Japan und Europa auf den ersten Blick vielversprechend erscheinen, haben sie ihre Besonderheiten. Der japanische Markt unterscheidet sich stark von den USA und China. Wenn unser Produkt zunächst nur für den japanischen Markt entwickelt wird, besteht die Wahrscheinlichkeit, dass es nicht auf die Märkte in den USA und China passt. Der europäische Markt hat zwar eine ähnliche Akzeptanz für neue Technologien wie Nordamerika, aber die Kundengruppe und das Markverständnis sind nicht so dynamisch wie die neuerer Kundengruppen in den USA und China.

Für Start-ups ist es von entscheidender Bedeutung, die frühen Adopter zu finden. Diese frühen Kunden müssen ein breites technologisches Horizont haben, bereit sein, fortschrittliche Technologien zu akzeptieren und mit uns an der Weiterentwicklung des Produkts zu arbeiten.

Derzeit können nur die Kundengruppen in den USA und China diese Anforderungen erfüllen. Sowohl in Bezug auf die zahlenden Kunden als auch die Open-Source-Nutzer gehören sie zur Spitzengruppe. Deshalb müssen wir bei der Wahl des Ausgangspunktes keine anderen Länder berücksichtigen, da die Entwicklung in anderen Ländern im Bereich KI und Daten hinter den USA und China zurückbleibt.

Warum können wir nicht direkt nach der Erschließung des chinesischen Marktes in die USA gehen? Im Allgemeinen gibt es Unterschiede zwischen den Produkten (PMF) auf den chinesischen und amerikanischen Märkten. Wir müssen nach der Erschließung des chinesischen Marktes die Verbindungen zum Auslandsschutz schrittweise festigen, bevor wir in den US-Markt vorstoßen.

Andernfalls könnten wir in eine Situation geraten, in der wir auf zwei Fronten kämpfen müssen. Wenn wir dagegen zunächst in den US-Markt gehen und dann in den chinesischen Markt, treffen wir auf eine andere Logik. Der US-Markt ist im Vergleich ein "einfaches Szenario", mit reichlich Kapital und freundlichen Kunden. Der chinesische Markt ist dagegen komplexer und die Szenarien sind anspruchsvoller.

Wenn wir nach der Erschließung des US-Marktes direkt in den chinesischen Markt gehen, könnten wir in Schwierigkeiten geraten und das Wachstum verlangsamen. Deshalb wählen viele Gründer nach der Erschließung des US-Marktes zunächst die Märkte in Europa, Japan und Südostasien aus und betrachten den chinesischen Markt erst später.

Wir haben selbst auch Erfahrungen in dieser Hinsicht gemacht. Anfangs versuchten wir, Ressourcen sowohl in China als auch in den USA zu investieren, aber wir stellten schnell fest, dass wir auf beiden Seiten nicht genügend Kernressourcen hatten, was dazu führte, dass die PMF unsicher war.

Nehmen wir als Beispiel Apache DolphinScheduler. In den USA ist sein größter Konkurrent Apache Airflow, beide sind Planungstools. In Asien ist DolphinScheduler die Nummer 1, während Airflow in Amerika die dominierende Position einnimmt. Um mit Airflow zu konkurrieren, versuchten wir, DolphinScheduler kompatibel mit Workflow-Code zu machen und verschiedene Prozesse mit Python zu generieren. Dadurch wurden jedoch die ursprünglichen Stärken von DolphinScheduler zerstört.

Wir haben etwa sechs Monate damit verbracht, mit amerikanischen Nutzern in Kontakt zu treten und zu kommunizieren, was dazu führte, dass wir auf zwei Fronten kämpften und es uns schlechter ging als wenn wir uns auf eine Front konzentriert hätten. Später, als wir Apache SeaTunnel entwickelten, lernten wir daraus und stellten fest, dass die asiatische Drag-and-Drop-Bedienung möglicherweise nicht auf die Nutzer in Nordamerika passt. Die Nutzer in Nordamerika bevorzugen eher die Verwendung von Code.

Deshalb haben wir bei der Entwicklung von Apache SeaTunnel einen vollkommen codebasierten Ansatz gewählt und so in den US-Markt zahlreiche Kunden wie die größte US-amerikanische Geschäftsbank JPMorgan Chase gewonnen. Dies zeigt, dass wir bei der PMF-Entwicklung nicht unsicher sein dürfen. Wenn wir das asiatische System übernommen haben, ist es anders als der Nordamerikanische Markt. Wenn wir uns auf den Nordamerikanischen Markt konzentrieren, sollten wir nicht auch den chinesischen Markt berücksichtigen, da diese beiden Systeme völlig unterschiedlich sind und wir uns entschieden für einen von beiden entscheiden müssen.

Der US-Markt ist ein Markt mit hohem Investitions- und hohem Ertragspotenzial. Mittlere Investitionen können möglicherweise keine Ergebnisse erzielen. Wir haben in den USA etwa zwei bis drei Mitarbeiter für Marketing und Community-Building eingesetzt, aber mehrere Quartale lang keine Ziele erreicht.

Das liegt nicht daran, dass sie nicht fleißig gearbeitet haben, sondern daran, dass die Anzahl der Marketingmitarbeiter von Konkurrenten wie Airflow in der Region weit höher ist und ihre Investitionen ebenfalls weitaus größer sind. Der US-Markt ist ein sehr fairer Markt, um erfolgreich zu sein, müssen die Investitionen ausreichend sein. Wenn die Investitionen zu gering sind, ist es so, als ob keine Investitionen gemacht würden, und es wäre besser, aus China aus ferngesteuert zu arbeiten.

Nehmen wir als Beispiel TiDB. Es hat sich vier Jahre lang im US-Markt etabliert. Anfangs war es eher ein Nebentätigkeit, aber als es feststellte, dass es nicht funktionierte, hat es die Investitionen erhöht, von weniger als zehn Mitarbeitern auf mehrere Dutzend, und jetzt ist es fast 100 Mitarbeiter. Erst dann hat der Markt allmählich begonnen, sich zu entwickeln.

Der US-Markt erfordert also eine volle Investition, und es ist nicht etwas, das man nebenbei machen kann. Wenn man weniger als zehn Mitarbeiter einsetzt, denke ich, dass es schwer ist, Ergebnisse zu erzielen. Geringe Investitionen entsprechen im Grunde genommen keiner Investition. Dies sind die Lehren aus unserem damaligen Zweifrontenkrieg.

Chairman Mao hat einmal gesagt: "Konzentriere die Übermacht an Truppen und vernichte die Feinde einzeln." Dies trifft auch auf den kommerziellen Wettbewerb zu. In einem bestimmten Bereich müssen wir sicherstellen, dass unsere Ressourceninvestition höher ist als die der Konkurrenten, damit wir uns im heftigen Marktwettbewerb durchsetzen und Durchbrüche erzielen können.

Im chinesischen Markt haben viele Unternehmen ihren Sitz. Ebenso ist es in den USA. Der US-amerikanische ToB-Markt hat ein breites Potenzial und ist sehr vielversprechend. Jeder ToB-Markt ist sehr wettbewerbsintensiv und die Investitionskosten sind hoch.

Wenn Sie einen Anteil an diesem Markt erwerben möchten, müssen Sie die Ressourceninvestitionen auf das Niveau der Konkurrenten bringen oder sogar übertreffen. Nur so haben Sie die Chance, im Wettbewerb die Oberhand zu gewinnen und Marktanteile zu erlangen.

2  Der "Höllenmodus" des chinesischen Softwaremarktes und seine strategische Bedeutung

Als Chinese weiß ich, dass wir alle im Inneren den Wunsch haben, zunächst im Inland erfolgreich zu sein. Aber für uns in der Softwarebranche sieht die Realität anders aus. Viele Menschen glauben, dass der chinesische Softwaremarkt keine Chancen bietet. Wenn man objektiv analysiert, ist der chinesische Softwaremarkt tatsächlich noch nicht ausgereift.

Dies zeigt sich nicht nur in den Blicken der Investoren, sondern auch in den Gesprächen mit vielen Exekutiven ausländischer Unternehmen in China und chinesischen Kollegen. Die allgemeine Meinung ist, dass der chinesische Softwaremarkt noch nicht ausgereift ist.

Im Hinblick auf das Gesamtumsatz macht der chinesische Softwaremarkt nur 2 % bis 3 % des globalen Marktes aus. Obwohl China eine riesige Bevölkerung hat und scheinbar einen weiten Marktraum bietet, ist der Anteil des chinesischen Softwaremarktes in US-Dollar aus globaler Perspektive vernachlässigbar.

Von der Perspektive der Gründer aus gesehen, zeichnet sich der chinesische Softwaremarkt durch "wenig Geld und viele Aufgaben" aus, und es gibt unzählige Anforderungen.

Zugleich ist die chinesische Kundengruppe nicht sehr groß. Viele Menschen mögen dies als widersprüchlich empfinden, da China viele staatliche Unternehmen hat. Aber es ist wichtig zu verstehen, dass staatliche Unternehmen nicht einfach nur Software benötigen, sondern ganzheitliche Lösungen und Projekte. Der Anteil, der tatsächlich in reinen Softwareumsatz umgewandelt werden kann, ist sehr begrenzt.

In der reinen Softwarebranche beträgt laut meiner Erfahrung der Preis eines normalen Softwareprodukts in der Regel nicht mehr als 3 Millionen Yuan. Sobald der Preis diesen Betrag übersteigt, handelt es sich nicht mehr um reine Software, sondern es sind Anpassungen, Implementierungen und On-Site-Services erforderlich.

3 Millionen Yuan entsprechen etwa 400.000 US-Dollar. Im Ausland, insbesondere in den USA, ist ein Kauf von Software im Wert von 400.000 US-Dollar, selbst wenn es sich um Abonnementgebühren handelt, nicht besonders hoch. Aus globaler Perspektive ist der durchschnittliche Verkaufspreis pro Kunde auf dem chinesischen Softwaremarkt relativ niedrig. Da die Softwareunternehmen in China noch nicht ausreichend reif sind, wird die Kundennachfrage nur unzureichend erfüllt, und die Nachfrage nach maßgeschneiderten Lösungen ist erheblich.

Wenn es sich um Open-Source-Software handelt, ist der Wettbewerb noch heftiger, da andere Anbieter möglicherweise ähnliche Dienste auf der Grundlage der Open-Source-Version anbieten. Wenn es sich um proprietäre Software handelt, konkurrieren andere kommerzielle Unternehmen um