Der unsichere Auslandsgeschäftsführer | Dunkle Strömungen in der Welt beobachten

Text | Ren Qian

Redaktion | Liu Jing

Die Bewegung von Menschen ist ein Schlüsselindikator, um den Fluss einer Branche zu verstehen.

Im Zeitalter der Globalisierung gibt es eine interessante Rolle – der Country Manager im Ausland, also die erste verantwortliche Person eines chinesischen Unternehmens, das im Ausland Geschäftstätigkeiten aufnimmt. Ihr Kommen und Gehen ist ein Aspekt dieser Welle.

„Dark Current Waves“ hat vor drei Jahren begonnen, sich mit der Globalisierung zu beschäftigen, und hat nach und nach die Führungskräfte einiger Unternehmen im Ausland kennengelernt (zusammengefasst als „Country Manager“). Diese scheinbar glanzvolle Position könnte jedoch die am stärksten schwankende auf dem Markt sein.

Vor einem Monat führten wir ein Interview mit einem Country Manager eines chinesischen Unternehmens in Mexiko. Keine Woche später teilte er uns überraschend mit: „Aufgrund einer strategischen Neuausrichtung des Unternehmens habe ich gekündigt.“ Ein weiterer Experte, der seit Jahren im lateinamerikanischen Markt tätig ist, informierte uns, dass die Verantwortlichen zweier weiterer chinesischer Unternehmen in Mexiko „innerhalb eines Jahres alle ausgetauscht wurden“. Insbesondere im E-Commerce-Sektor, beobachtete er, wenn nach 8 oder 9 Monaten keine Ergebnisse erzielt werden, werden sie meist ersetzt.

Das Sprichwort lautet: „Feste Unternehmen, fließende Country Manager.“

Zu den Anfängen der Globalisierung chinesischer Unternehmen kamen die meisten „Country Manager“ aus Empfehlungen oder Direktentsendungen aus inländischen Abteilungen, inländischer Rekrutierung von Führungskräften oder frischgebackenen Hochschulabsolventen. Zum Beispiel begann Huawei um das Jahr 2000, massiv im Ausland tätig zu werden. Die erste Gruppe, die ausgewählt wurde, bestand aus hervorragenden Mitarbeitern mit der Bewertung „A“ aus verschiedenen Abteilungen. Natürlich wurden in Ausnahmefällen lokale Führungskräfte direkt als Leiter im Ausland ernannt. Ihre Arbeit variiert zwar je nach Branche, doch meist müssen sie sowohl den Markt erschließen als auch Teams bilden und regionale Netzwerke aufbauen.

Die positive Seite dieser Position ist der angesehene Titel und die verlockende Gehaltsförderung, die ein wesentlicher Anreiz für den Langzeiteinsatz im Ausland sind.

Laut unseren Interviews beträgt die Auslandspauschale chinesischer Unternehmen etwa 20-50 % des Grundgehalts, wobei je nach Härte der Region ein Härtezuschlag gewährt wird. Manche Unternehmen gleichen auch die steuerlichen Differenzen aus, die durch die Entsendung entstehen, und bieten zusätzliche Versicherungsleistungen an.

Die Schattenseite ist jedoch, dass es sich manchmal wirklich nicht um einen Traumberuf handelt.

Ya-Fei (Pseudonym) schloss sich vor drei Jahren einem chinesischen Unternehmen für Lithiumbatterieausrüstung an, als Verantwortlicher für die internationale Geschäftstätigkeit. Nach dem Aufbau eines kompletten internationalen Geschäftssystems trat sie zurück, um ein Beratungsunternehmen für den Export zu gründen. Sie sagte, dass der Druck, den sie erlebte, noch nie da gewesen war: In den letzten sechs Monaten erhielt sie immer wieder „Hilferufe“ von Chefs, die sich eine geeignete Leitungsperson für internationale Geschäfte wünschen.

Die Erfolgsquote war jedoch äußerst gering. Einerseits ist es schwierig, Kandidaten zu finden, die alle Bedingungen erfüllen, andererseits hatten die Chefs oft überzogene Erwartungen an das internationale Geschäft. „Selbst wenn ich ihnen geeignete Kandidaten empfahl, kam es selten zu einem Konsens nach Gesprächen.“ Laut ihren Gesprächen mit Kollegen beträgt die durchschnittliche Amtszeit für Verantwortliche bei der Expansion ins Ausland weniger als zwei Jahre, und es sind kaum einige, die länger als drei Jahre bleiben.

Hinter dieser Unsicherheit auf beiden Seiten stehen sowohl unternehmensinterne Einschränkungen im Verständnis und ein Unsicherheitsgefühl, als auch Ursachen auf Seiten der Kandidaten selbst.

Ein ehemaliger Mitarbeiter von Huawei, der in der Beratung von zahlreichen Staatsunternehmen und Privatunternehmen tätig war, sagte „Dark Current Waves“: „Viele Unternehmen haben keinen langfristigen Plan für die Talententwicklung im Auslandsgeschäft und greifen oft zu kurzfristigen Maßnahmen. Die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns ist hoch, wenn das Team zusammengestellt wird, während der Geschäftsausbau dringend erforderlich ist.“

„Nur wenige Unternehmen sind sich bewusst, dass ihr Unternehmen im Ausland fast keine Bekanntheit, Wettbewerbsvorteile oder Arbeitgeberwirkung hat und sie von Null aus ein neues Team, eine neue Unternehmenskultur und sogar eine neue Produktlinie aufbauen müssen. Das erfordert wie bei einem Start-up Zeit und Geduld.“ Ya-Fei erwähnte: „Wenn dieses Verständnis nicht behoben wird, ist es selbst mit der Einstellung eines Verantwortlichen im Ausland schwierig, ihren Wert zu entfalten, geschweige denn sie dauerhaft zu behalten.“

Huawei fasste aus seiner ein Jahrzehnt dauernden Auslandserweiterung ein Eignungsmodell für Country Manager zusammen: Führungsperson bei der Entwicklung und Umsetzung von Strategien; Entwickler von hochleistungsfähigen, multikulturellen Teams; führend bei der Ressourcenintegration und dem Aufbau; verantwortlich für umfassende Geschäftsergebnisse; Förderer einer harmonischen und freundlichen Geschäftsatmosphäre.

Kandidaten, die diese fünf Modelle vereinen, sind offensichtlich rar.

Die oben erwähnten Headhunter erzählten uns, dass der Country Manager im Ausland in der Phase von 0 bis 1 der Hauptverantwortliche für das Ergebnis ist. In der Heimat gibt es mehr Unterstützung von der Zentrale, im Ausland muss die Person jedoch alles selbst schultern, weshalb die Anforderungen an die umfassenden Fähigkeiten sehr hoch sind. „Viele Unternehmen setzen gerne Vertriebsexperten als Country Manager ein. Wenn das Geschäft in kurzer Zeit (etwa 2 Jahre) nicht die erwarteten Ergebnisse erzielt, beginnt die Zentrale, neue Leute auszuwählen und auszutauschen“, sagte er.

Der Austausch von Menschen ist natürlich gerechtfertigt, wenn das Geschäft nicht zufriedenstellend voranschreitet. Der wirklich grausame Teil ist jedoch: Selbst nach dem erfolgreichen Aufbau eines Geschäfts bleibt die Position des Country Managers riskant.

Einerseits gibt es hier die praktischen Bedürfnisse des Unternehmens in verschiedenen Phasen der Globalisierung.

Zum Beispiel erfuhr „Dark Current Waves“, dass die vorherigen Country Manager von TEMU alle über Erfahrungen im Bereich Marketing und Wachstum verfügten. Im letzten Jahr wurden jedoch Personen mit juristischem oder finanziellem Hintergrund eingestellt, weil in der ersten Phase der Markteroberung und in der zweiten Phase der Zeit für Compliance, Stabilität und feinkörniges Management gefragt ist.

Jitu hat zwei Arten von Geschäftsmitarbeitern, eine stammt aus dem OV-System, sie sind die Hauptkräfte von Jitu im Ausland; die andere kommt aus dem Tongda-System. Verglichen mit dem Tongda-System ist die Loyalität der OV-Mitarbeiter gegenüber dem CEO von Jitu, Li Jie, höher. Zu Beginn der Expansion in den Nahen Osten und Lateinamerika wurden zuerst OV-Manager entsandt. In der späteren Phase zieht Li Jie jedoch einige Tongda-Führungskräfte (die das Kuriergeschäft besser verstehen) zur Integration heran, um die vorherige Gruppe auszutauschen.

Aus der Sicht der Zentrale möchte man durch die Auswahl das Geschäft verbessern, aber gleichzeitig benötigen die Neuen in dieser Rolle oft eine längere Zeit für die Aneignung. Dies ist für die Zentrale die einzig mögliche, wenn auch problematische Vorgehensweise.

Ein weiterer sehr wichtiger Grund ist jedoch: In einem „weit entfernten“ Ort ist ein starkes Vertrauensfundament nötig. Wie Google, IBM, Microsoft und andere ausländische Unternehmen bei der Rekrutierung ihrer ersten Generation in China erlangten: „Extremer Vertrauen und Delegierung“ existiert fast nicht.

Als Liu Zhen ursprünglich Uber China übernahm, war ihre Position die der strategischen Leiterin der Region China — das entsprach nicht dem Posten als oberste Chefin von Uber China, die Macht lag weiterhin in Händen des Gründers Travis Kalanick. Dieser verbrachte im Jahr 2015 fast 80 Tage in China und meldete sich häufig bei den chinesischen Mitarbeitern, fast so, als wäre er der CEO von Uber China.

Genau das wiederum erklärt die typisch-chinesische Denkweise der neuen globalisierenden Unternehmen: Es gibt, obwohl Unterschiede zwischen den Unternehmen bestehen, grundsätzlich doch einen von oben nach unten gerichteten Entscheidungsweg.

Dieser Punkt ist entscheidend: Nach unseren einfachen Beobachtungen hängt der Erfolg im Ausland in hohem Maße davon ab, ob die Zentrale Führung und Finanzen loslässt, und ob der Gründer persönlich involviert ist.

Wang Jie, Gründungspartner der Tee-Marken Linji, leitete in diesem Jahr persönlich mehrere Teams für Marktstudien nach Nordamerika, um die erste Filiale im Ausland nächstes Jahr zu eröffnen. Wang Jie ist der Ansicht, dass, wenn der Gründer das Unternehmen im frühen Stadium der Expansion im Ausland persönlich führt, die Risiken besser abgeschätzt und schnellere Entscheidungen getroffen werden können.

„Die Expansion ist kein individuelles, sondern ein strategisches Unternehmensvorhaben, der Gründer kann Ressourcen mobilisieren und für mehr Effizienz beim Markteintritt und der lokalen Entwicklung sorgen.“ sagte Wang Jie.

Für Einzelpersonen jedoch scheint der ständige Wechsel zwischen verschiedenen Unternehmen und Positionen für diese ausländischen Führungskräfte fast Alltag zu sein.

Durch Interviews haben wir einige Gründe zusammengefasst: Erstens sind Führungskräfte im Ausland immer noch gefragt und brauchen sich keine Sorgen um Arbeit zu machen; zweitens ist die Wiederverwendungsrate der in ähnlichen Regionen und Branchen gesammelten Erfahrungen hoch, und sie können ihre Fähigkeiten mit jedem neuen Job weiter aufbauen; drittens sind viele chinesische Modelle weltweit führend, und ausländische Talente mit einschlägiger Erfahrung verfügen tatsächlich über eine überlegene Informationsposition.

In einem sich ständig wandelnden und neuartigen Markt scheint die einzige Konstante der Wandel selbst zu sein.