Junzhi Strategieberatung Wang Quan: Von den Veränderungen und Konstanten bei Bosideng lernen, wie Unternehmen strategische Entscheidungen treffen können | WISE2024 Future Consumption Conference

Am 29. November fand die WISE2024 Future Consumer Conference offiziell in Peking statt. Die Konferenz wurde von 36Kr Future Consumer organisiert und stand unter dem Motto „Immer bei dir“. Sie konzentrierte sich auf aktuelle Themen der Konsumbranche und lud mehr als 20 Investitionsinstitutionen, Plattformen, Marken und Dienstleistungsunternehmen zu gemeinsamen Diskussionen über neue Trends und Chancen in der Konsumbranche ein.

Wang Quan, General Manager der Branchenabteilung bei JUNZHI Strategic Consulting, betonte, dass der Schlüssel, um strategische Erfolge zu erzielen, in der strategischen Entscheidung liegt. Dieses Fazit zieht er aus vielen Jahren praxisnaher strategischer Beratungsdienstleistungen. Bei JUNZHI Strategic Consulting haben mehr als 50% der Kunden eine Zusammenarbeit, die über 5 Jahre andauert, und die jährliche Vertragsverlängerungsrate der Kunden liegt im Jahr 2024 bei 100%. In seinem Hauptvortrag auf der diesjährigen Konferenz nutzte er das Beispiel des Kunden Bosideng, der seit über 7 Jahren von JUNZHI beraten wird, um aus der Perspektive eines strategischen Beraters tiefgehend zu erläutern, wie Unternehmen strategische Entscheidungen treffen.

Er stellte fest, dass das JUNZHI-Team durch Kundenrecherchen herausfand, dass der Markenname Bosideng in den Köpfen der Verbraucher mit Daunenjacken identifiziert wird. Dies scheint zwar eine Einschränkung zu sein, ist jedoch tatsächlich ein großer Vorteil der Marke. Im Gegensatz zu den von multinationalen Beratungsunternehmen vorgeschlagenen "Vierjahreszeiten"-Strategien wählte JUNZHI einen unkonventionellen Weg und empfahl Bosideng "zurück zur Hauptspur der Daunenjacken". Unter der Führung dieser strategischen Ausrichtung hat Bosideng seine Produkt-, Kanal- und Marketing-Upgrades weiter vorangetrieben, seine operativen Barrieren kontinuierlich gefestigt und versucht, die Herausforderungen des saisonalen Geschäfts durch die Entwicklung von Sonnencreme-Bekleidung und diversifizierten Ansätzen zu bewältigen.

Trotz der Herausforderungen wie Branchenzyklen, Pandemie und milde Winter behielt Bosideng ein starkes Umsatzwachstum bei. Im Geschäftsjahr 2023/2024 überstieg der Umsatz von Bosideng 20 Milliarden Yuan und verzeichnete zum siebten Mal in Folge ein Umsatz- und Gewinnwachstum. Der erfolgreiche Wandel von Bosideng beruht nicht nur auf der strategischen Wahl, sondern auch auf der Fokussierung des Unternehmens auf Kernbereiche und der Schaffung von Kundenwert, um die strategische Achse zu bewahren und Kundenwert zu schaffen.

Im Folgenden das bearbeitete Transkript der Rede von Herrn Wang Quan, editiert von 36Kr:

Hallo zusammen! Das Thema der heutigen Konferenz ist „Immer bei dir“, was mich sehr anspricht. Seit unserer Gründung ist JUNZHI stets den Unternehmen nah. 50% unserer Kunden arbeiten seit über 5 Jahren, einige sogar seit 8 oder 9 Jahren mit uns zusammen. Dieses Jahr erreichte die Anzahl unserer Kunden einen neuen Höchststand, und die Vertragsverlängerungsrate für 2024 liegt bei 100%.

Beim Service für Unternehmen haben wir tiefgreifend gespürt, wie schwierig es ist, durch strategische Entscheidungen echte strategische Erfolge zu erzielen. Das zentralste Thema dabei ist die strategische Entscheidung. Es gibt zahlreiche Konzepte, Trends und Moden auf dem Markt; erfolgreiche, aber auch misslungene Beispiele. Wie unterscheiden Unternehmen bei strategischen Entscheidungen, welche Entscheidungen festgehalten werden müssen und welche flexibel angepasst werden sollen?

Heute möchte ich anhand eines Beispiels mit Ihnen über die Veränderungen und Konstanten bei Unternehmensführung sprechen. Dieses Unternehmen hat sich in sieben Jahren grundlegend gewandelt - von Produkten, Vertriebskanälen, Kundenerfahrungen, internen Strukturen bis hin zu Wahrnehmungs- und Unternehmenskennzahlen. Dieses Unternehmen ist Bosideng. Der heutige Wandel geht letztendlich auf eine bedeutende strategische Entscheidung im Jahr 2017 zurück.

JUNZHI Strategic Consulting Wang Quan

Der wesentliche Wendepunkt von Bosideng: Ganzjahreskleidung oder Daunenjacken

Im Jahr 2017, als JUNZHI begann, Bosideng zu betreuen, waren bereits zwei international renommierte Beratungsunternehmen tätig, aber die Ergebnisse blieben hinter den Erwartungen zurück. Unsere Untersuchung entdeckte mehrere Hauptgründe:

Erstens, der Industriezweig: Nachlassende Bedeutung. In der Vergangenheit galten Daunenjacken als unförmig und unmodisch, weswegen nur wenige Unternehmen bereit waren, in Daunenjacken zu investieren. Auf dem Kommunikations-, Produkt- und Vertriebsebenen hatten inländische Daunenjacken keinen Mainstream-Status.

Zweitens, die Wahrnehmung: Traditionelle Marken. Die Wahrnehmung von Bosideng als traditionsreicher Marke ist tief verwurzelt. Im Kundengespräch wird oft unverblümt gesagt: „Das ist die Marke, die meine Eltern tragen, ich würde sie nicht kaufen.“ Dieses feste Bild erschwerte es Bosideng damals, den Markenwert zu steigern.

Drittens, der Betrieb: Jahrelange Herausforderung. Die beiden vorgenannten Probleme führten dazu, dass Bosideng lange Zeit weder Umsatz noch Gewinn nennenswert steigern konnte. Besonders bei milden Wintern verstärkten sich die Schwankungen. Es war schwierig, einen effektiven Durchbruch für kontinuierliches Wachstum zu finden.

Viertens, der Betrieb: Ein-Produkt-Saisongeschäft. Das Ein-Produkt-Saisongeschäft von Bosideng führte zu erheblichen betrieblichen Einschränkungen, da Daunenjacken nur im Winter verkauft werden können. Wie soll man die Saison darüber hinaus bestreiten? In der Nebensaison musste Bosideng viele Straßenläden schließen oder untervermieten oder Daunenjacken außerhalb der Saison verkaufen. Zudem kam es in der Nebensaison zu erheblichen Verkäufen an Verkaufspersonal, das in der Hochsaison erneut eingestellt werden musste, was die Gesamtkosten erhöhte. Dadurch waren große Händler oft nicht bereit, Bosideng eine gute Einlassposition zu bieten.

In dieser Zeit wurde Bosideng vor die Wahl zwischen „Veränderung“ und „Konstanz“ gestellt. Die „Veränderung“ bedeutete eine mögliche Transformation zu Alljahreskleidung, und der Fokus auf Daunenjacken wäre die „Konstanz“.

Zuvor hatten andere Beratungsunternehmen Bosideng vorgeschlagen, auf ganzjährige Produkte zu setzen. Dadurch sollte das Unternehmen, das mit Ein-Produkt-Saisongeschäft bis zu 5-6 Milliarden Yuan erzielt, bei den verbleibenden drei Saisons jeweils 1 Milliarde Yuan erreichen, was insgesamt 3 Milliarden Yuan Wachstum bedeuten könnte. Diese Überlegungen führten Bosideng in eine strategische Richtungslosigkeit und Unsicherheit.

Als JUNZHI das Projekt übernahm, führten wir eine gründliche Marktuntersuchung durch und kamen zu einem alternativen Schluss. Es ist schwierig, Highlights zu erkennen, wenn man versucht, Probleme direkt zu lösen. Im Laufe der Marktforschung stießen wir auf wichtige Erkenntnisse, die uns motivierten.

Erstens, Bosideng = Daunenjacke. Unabhängig vom Alter, ob 8 oder 80 Jahre, ob jemand Bosideng kauft oder nicht, kennen die Kunden den Namen Bosideng und wissen, dass das Hauptprodukt Daunenjacken sind. Dies wird oft als Einschränkung angesehen, aber für uns ist es ein enormes Highlight. Viele Unternehmen investieren über Jahre hinweg enorme Summen, um zu erreichen, dass ihre Marke mit einem bestimmten Produkt gleichgesetzt wird. Die Kategorie Daunenjacken ist eine grundlegende Nachfrage; ihre Relevanz ist klar.

Zweitens, große Marke, gute Qualität. Obwohl Kunden Bosideng als Marke für ältere Generationen kritisieren, wissen sie jedoch, dass es eine große, qualitativ gute Marke mit hohem Preis ist. Dies zeigt, dass sie eine hohe Marken- und Preiswahrnehmung haben. Wir entdeckten, dass das Kernproblem bei Bosideng nicht mit niedriger Qualität oder Randfragen zusammenhing, sondern mit Markenverjüngung. Daraus ergaben sich Möglichkeiten zur Wiederbelebung der Marke. So nahmen wir das Kernproblem in Angriff und lösten andere Themen Schritt für Schritt.

Schließlich, eine Nische in der Mainstream-Wahl. Wir klassifizierten die verschiedenen Daunenjacken-Marken nach ihrem Wertempfinden, was nicht unbedingt den Preis widerspiegelt. Das Diagramm unten zeigt die dann (2017) wahrgenommenen Markenwerte durch die Kunden. Unten standen die von Bosideng etablierten nationalen Spezialmarken für Daunenjacken, in der Mitte waren die modischen Vier-Jahreszeiten-Marken und an der Spitze befanden sich internationale Luxuskategorien, die über 8000 Yuan kosteten.

Auf die Frage, welche andere Marke sie wählen würden, wenn sie keine Bosideng-Daunenjacke auswählen würden, waren die Kundenaussagen klar. Sie unterschieden dabei zwischen traditionellen Marken wie Bosideng, Yaya, Yalü und modernen Vier-Jahreszeiten-Marken. Sie würden eher bei einem Einkaufscenter einen attraktiven Stil wählen als gezielt nach klassischen Daunenjacken zu suchen.

Hier sahen wir zweigleisige Chancen.

Erstens entdeckten wir eine „fehlerhafte“ Information. Bosideng hat angegeben, im Daunenjackensegment einen Marktanteil von 40% zu haben. Im Kontext des eigenen Angebotes ergibt diese Betrachtung Sinn, aber warum war das in diesem Fall ein „Fehlerhaftes“ Vorgehen? Die Antwort liegt in der Wahl der Kunden. Fragt man einen Kunden, welche Sportbekleidungsmarken sie neben Adidas oder Nike noch in Betracht ziehen, werden Antworten wie Anta oder Li Ning dominant sein, allesamt ebenfalls aus der Sportbekleidungs-Kategorie. Doch die Wahl des Kunden hat sich bereits verändert, was bedeutet, dass diese brancheninterne Perspektive nicht mehr gültig ist.

Ein entscheidender Punkt, den JUNZHI in diesem Fall aufdeckte, war, dass Bosideng nicht mit anderen Daunenspezialmarken im Wettbewerb steht, sondern mit allen Vier-Jahreszeiten-Bekleidungsmarken, die Daunenjacken führen. Dieses Erkenntnis hat die Perspektive der Industrie nachhaltig verändern können.

Zweitens, im Kundendialog fiel eine Antwort auf: "Ich kaufe eure Marke nicht, ich gehe in ein Einkaufszentrum, sehe einen Stil, der mir gefällt, und dann kaufe ich." Das bedeutete, dass obwohl die Nachfrage nach Daunenjacken durch Vier-Jahreszeiten-Marken gebunden wurde, die Verbraucher keine klaren Präferenzen hatten. In der preismäßigen Mittelschicht von 800–1000 Yuan und den High-End-Marken über 8000 Yuan gab es keine professionelle Daunenmarke, die diese Marktlücke ausfüllen könnte.

Nach diesen Erkenntnissen traf Bosideng eine entscheidende Wahl: „Rückkehr zur Kernspur und zum Hauptprodukt“. Trotz des immensen Drucks erwog Bosideng sogar, entweder den Daunenbereich einzustellen oder neu zu konzipieren.

Diese Kreuzung zeigt Chancen, selbst wenn sie in Kritik verborgen sind. Jede strategische Entscheidung ist wichtig.

Festhalten an der strategischen Achse: Bosidengs Wandel und Konstanz

Die Transformation von Bosideng in 2017 war nur der erste Schritt. Es ging nun darum, durch die langfristige Perspektive erfolgreich zu bleiben.

Beginnen wir mit den Veränderungen. In den sieben Jahren, in denen JUNZHI Bosideng betreute, erlebten wir viele Veränderungen. In dieser Zeit schwankte der Einzelhandel, die Kleidungsbranche schwankte noch mehr, insbesondere in den drei Jahren der Pandemie, als auch milde Winter zu erleben waren. Während in vielen Branchen ein Gleichstand entstand, stellte dies Bosideng vor Herausforderungen. Trotz dieser Herausforderungen stiegen die Umsätze und Gewinne von Bosideng kontinuierlich, von 8.8 Milliarden Yuan im Geschäftsjahr 2017/18 auf 23.2 Milliarden Yuan im Geschäftsjahr 2023/24, während der Gewinn sich vervielfachte. Obwohl sich die äußere Umgebung drastisch veränderte, zeigte Bosideng starke Zahlen im Gegensatz zu den äußeren Bedingungen.

Bosidengs Produkte veränderten sich ebenfalls. Von extrem kalten Daunenjacken, Windjacken, neuen leichten Daunenjacken bis hin zu jetzt UV-Schutzjacken, hat sich Bosideng stetig weiterentwickelt. Diese Veränderungen wurden oft als Versuch interpretiert, eventuell in den High-End-Bereich vorzudringen oder auf ganzjährige Mode zu setzen. Nur JUNZHI und Bosideng wissen, dass diese Veränderungen auf unveränderter Strategie basieren, denn Bosideng bleibt sich als Daunenjackenspezialist treu, dieser Wert bleibt bestehen.

In diesen sieben Jahren durchlief JUNZHI gemeinsam mit Bosideng fünf Phasen:

Erste Phase, Klärung der Geschäftsstrategie. Er war wichtig, dass Bosideng Vertrauen in die Daunenjackensparte hat und das Marktpotenzial erkennt. So konnten wir zuerst die Kernbereiche klären: Kernbusiness, Kernwettbewerb, Kernchancen und Kernherausforderungen, um strategisches und taktisches Ziel zu trennen.

Zweite Phase, Bekämpfung der Markenveralterung. Den alten Markenruf nicht zu lösen, bringt keine Steigerung des Markenwertes, erreicht keine Hauptzielgruppe und macht operative Maßnahmen ineffizient. Daher löste Bosideng dies durch Produkt-, Kanal- und Marketing-Modernisierungen.

Dritte Phase, Aufbau operativer Barrieren. Bosideng bleibt dem Experten für Daunenjacken treu. Was bedeutet das? Produkt-, Kanal- und Wahrnehmungsbarrieren müssen speziell für dieses Konzept entwickelt werden.

Vierte Phase, Bewältigung saisonaler Herausforderungen. Wenn die Kernwert- und Kernherausforderungen nicht vollständig gelöst sind, wie können Betriebsprobleme gelöst werden? In den letzten zwei Jahren führte Bosideng Ganzjahresbetrieb ein, jedoch ohne Komplettausrichtung darauf.

Fünfte Phase, Entwicklung verwandter Diversifikationen. Da Bosideng von kalten Wintern betroffen ist, unterstützt JUNZHI nun die Entwicklung von diversifiziert verwandten Produkten, indem es das Konzept „Daunen +“ erweitert, z. B. durch leichte Daunenjacken.

Was bleibt unverändert?

Erstens, die Produktpalette bleibt bestehen. Wir unterstützten Bosideng dabei, sich auf vier Hauptszenarien zu konzentrieren und diese auszubilden: Outdoor, Business, Mode und Freizeit. Was definiert einen echten Daunenjackenspezialisten? Es geht darum, die Kundenbedürfnisse zu verstehen, den Wert der Daunenjacke zu segmentieren und in jedem Bereich höchste Qualität und Professionalisierung zu erreichen. Der extreme Kälteschutz bringt jetzt allein über 3 Milliarden Yuan, das Konzept für business Daunenanzüge war vorher unbekannt, nun ist es einer der Hauptabsätze mit einem Anteil von fast 30%. Diese zwei Hochpreisumgebungen erhöhen Bosidengs Markenwert enorm. Bosideng stärkt durch zentrale Produktserien den Kundenkontakt und etabliert Markenbarrieren und Führungspositionen.

Zweitens, Saisonalität der Geschäfte bleibt bestehen. Im Kanalbetrieb bleibt der Kernstrategie für saisonale Geschäfte unverändert. Für viele Unternehmen sind diese Geschäfte ähnlich wie temporäre Geschäfte, dienen Imageaufbau, ohne direkte Gewinnabsicht. Warum verlangt JUNZHI, dass Bosideng saisonale Geschäfte führt? Weil es die Barrieren in der Daunenjackenindustrie darstellt. Wie wird aus dem Saisongeschäft ein Vorteil gezogen? Durch optimale Nutzung saisonaler Geschäfte in der Hochsaison und deren Schließung in der Nebensaison, wodurch Betrieb beibehalten, aber Risiko minimiert wird.

Drittens, Förderung der Saison bleibt konstant. Der Kern fängt mit zwei Aspekten an: Erstens, in Geschäften im Sommer wird daunenfreie Bekleidung nicht oft gekauft, aber UV-Schutzkleidung kombiniert mit Daunenjacken zieht Käufer an. Zweitens, UV-Schutz hilft, saisonale Geschäftsbeschränkungen zu überwinden. Die Maßnahme kann zwar von 1–5 Milliarden Yuan Umsatz bringen, aber die bezogenen Gewinne mehrfach übersteigen.

Viertens, "Daunen+" bleibt. Durch das „Daunen+“ Konzept erweitert Bosideng kontinuierlich das Produktspektrum durch leichte Jacken und vieles mehr, um die Abhängigkeit von kalten Wintern zu verringern. Neue Designs verbessern die Anpassungsfähigkeit an wechselnde Temperaturen.

 Das VUCA-Zeitalter, Veränderungen und Konstanten im Unternehmensbetrieb 

Das VUCA-Zeitalter beschreibt eine volatiles, unsicheres, komplexes und mehrdeutiges Marktumfeld. Mit diesem Fallbeispiel können wir über die Veränderungen und Konstanten im Geschäft nachdenken. 

Erstens, Konsumverhalten wandelt sich von schillernd zu funktional, filtert das Echte und Wahre heraus. Die psychologischen Erwartungen der Verbraucher haben sich verändert. Kunden bevorzugen zunehmend praktischere Güter, da „oft genutzte Einkäufe“ im Kommen sind.

Zweitens, von äußerem Glanz zu Selbstwert und emotionalem Wert. Der Markterfolg solcher Produkte, die sich mit persönlicher Selbstzufriedenheit befassen mit einem Zuwachs von 315% 2024 zeigt, wie wichtig emotionaler Wert geworden ist. 

Drittens, von einheitlichem Wert zu Mehrwertservices. Wenn Kleidungsstücke viele Werte erfüllen, wählen Verbraucher sie bevorzugt. Eine Men Relevant ist die Entdeckung der Käufer, dass nicht mehr nur untereinander ähnliche Marken in Konkurrenz stehen. 80% der Käufer der Marke Arc’teryx nutzen die Kleidung im Alltag oder beim Pendeln.

Was bleibt gleich? 

Der Wandel der Kundenerwartungen bleibt konstant. Trotz aller Gerüchte um einen Rückgang im Konsumverhalten, glauben die Mehrheit daran, dass gute Produkte und Dienstleistungen ihren Preis rechtfertigen. Daten belegen: 83% befürworten rationaleren Konsum, doch 70% geben an, bereit zu sein, höhere Preise für bessere Qualität zu zahlen.

Abschließend zwei Beobachtungen:  

Erstens, äußeres Umfeld ändert sich, die strategische Achse bleibt konstant. Jede Entscheidung, die sich an der Achse orientiert, hilft Unternehmen dabei, langfristig zu bestehen.

Zweitens, Verbrauchergesellschaft wandelt sich, Wertschöpfung bleibt. Kunden erwarten stetig das Beste. Unternehmen müssen kontinuierlich wachsende Erzeugnisse gewährleisten, der Wertschöpfungskern sollte unberührt bleiben. Die emotionale Wahrnehmung ist entscheidend.

Vielen Dank, das war mein Vortrag!