Kudi Coffee Chief Strategy Officer Li Yingbo: Der jährliche Konsum von 15 Tassen ist erst der Anfang, in Zukunft ist Platz für Millionen von Filialen | WISE2024 König des Geschäfts
Die Umwelt ändert sich ständig, die Zeiten wandeln sich, und die "Könige des Handels" folgen dem Trend der Zeit, halten an Kreativität fest und streben nach neuen Impulsen. Angesichts des großen Wandels in der chinesischen Wirtschaft von heute wird die WISE2024 Business Kings Conference gemeinsam die wirklich belastbaren "Könige des Handels" entdecken und nach dem "richtigen Anliegen" in der chinesischen Geschäftswelt suchen.
Am 28. und 29. November fand die zweitägige 36Kr WISE2024 Business Kings Conference in Peking statt, als eine der großen Veranstaltungen des chinesischen Handelsbereichs. Die WISE-Konferenz findet dieses Jahr bereits zum zwölften Mal statt und hat in den sich ständig verändernden Zeiten die Belastbarkeit und das Potenzial des chinesischen Handels bestätigt.
2024 wird ein Jahr, das eher durch Unbeständigkeit als durch Stabilität geprägt ist. Im Vergleich zu den letzten zehn Jahren verlangsamen sich die Schritte und die Entwicklung wird vernünftiger. 2024 ist auch ein Jahr der Suche nach neuen wirtschaftlichen Antrieben, da Veränderungen in der Industrie höhere Anforderungen an die Anpassungsfähigkeit jedes Subjekts stellen. In diesem Jahr steht die WISE-Konferenz unter dem Motto "Hard But Right Thing" (Die richtige Sache). Was ist 2024 die richtige Sache? Dieses Thema wollen wir intensiver diskutieren.
Am Morgen des 29. hielt Li Yingbo, Chief Strategy Officer von Cudi Coffee, eine bemerkenswerte Rede zum Thema „Guten Kaffee in Reichweite bringen“. Li Yingbo erklärte, dass die Mission von Cudi Coffee seit der Gründung darin besteht, weltweiten Verbrauchern den einfachen Genuss von Kaffee zu ermöglichen. Das Kernthema bleibt eine Tasse hochwertiger Kaffee, aber wenn Kaffee unverzichtbar wird, müssen noch zwei Bedingungen erfüllt werden: Erschwinglich und verfügbar.
Li Yingbo, Chief Strategy Officer von Cudi Coffee
Li Yingbo sagte, dass der beste Kaffee sicherlich die beste Markenerfahrung, die beste Produktqualität und die beste Kosteneffizienz besitzt. Dies erfordert, dass man sich auf die Lieferkette konzentriert und effizienter "Made in China" in den globalen Markt einführt, um die globale Kaffee-Lieferkette und das technische System neu zu gestalten.
Bis zum 20. Oktober dieses Jahres hat Cudi Coffee innerhalb von zwei Jahren 10.000 Filialen in 28 Ländern und Regionen weltweit eröffnet und ist die viertgrößte Kaffeekettenmarke weltweit. Doch laut Li Yingbo hat der chinesische Kaffeemarkt gerade erst begonnen.
Li Yingbo erläuterte, dass Chinas Kaffeemarkt in den letzten sieben Jahren gewachsen ist. Der jährliche Pro-Kopf-Kaffeekonsum liegt heute bei 15 Tassen, im Vergleich zu 6 Tassen in der Vergangenheit. Im Vergleich verbraucht die Region Hongkong derzeit 200 Tassen pro Jahr, während der Pro-Kopf-Konsum in Europa und den USA bei 400 bis 600 Tassen liegt. In Zukunft wird der Festlandmarkt in China sicherlich ein Niveau von 100 oder 200 Tassen erreichen, was zwangsläufig eine Unterstützung bei der Anzahl von Filialen im Millionenbereich erfordert. Derzeit liegt die Gesamtzahl der Filialen der Top-10-Kaffeemarken in China jedoch unter 50.000.
Li Yingbo sagte, um die Marktwachstums zu fördern, verfolgt Cudi Coffee zwei Ansätze: die „C-Ende“ und die „B-Ende“ „doppelten Senkungs“-Strategie. Für die C-Ende bedeutet dies, die Konsumbarrieren zu senken und mit einer 9,9 Yuan-Kaffee-Strategie den Markt zu entwickeln, was mindestens drei Jahre fortgesetzt wird.
Auf der B-Ende gibt es zwei Dimensionen: Kosten senken und Aufbau der Lieferkette. Nur so kann man das „9,9-Schild“ mit Zuversicht setzen. Bemerkenswert ist, dass das Unternehmen vor der Eröffnung des ersten Geschäfts vor zwei Jahren bereits die Lieferkette geplant hat, um von Anfang an die beste Kosteneffizienz zu schaffen.
Derzeit hat Cudi Coffee in Anhui eine globale Lieferkettenbasis errichtet, die sich über eine gesamte Baufläche von über 360.000 Quadratmetern erstreckt und vollautomatisierte Produktionsanlagen einsetzt, um die Versorgung aller internationalen und nationalen Filialen abzudecken. Darunter befindet sich die größte Kaffeerösterei des Landes mit einer jährlichen Produktionskapazität von 45.000 Tonnen Kaffeebohnen. Auch Sirup, Kokosmilch, Tassen, Deckel, Strohhalme und Verpackungstüten werden alle im eigenen Haus hergestellt.
Cudi Coffee bemüht sich auch darum, die Eintrittsbarrieren für neue Filialen zu verringern und auf Basis von „Quick Stores“ und Standardgeschäften „Convenience Stores“ als Shop-in-Shop-Konzept einzuführen. Im Oktober wurden darüber hinaus strategische Allianzen mit 51 Kettenmarken geschlossen. Cudi nutzt außerdem die Gerätevermietung, um das Risiko und die Investitionsschwelle für Partner zu senken.
In Bezug auf den Betrieb zeigt das 9,9-Kaffee-Konzept auch eine beachtliche Betriebseffizienz. In den letzten fünf Monaten lag der Anteil der Cashflow-positiven Filialen bei über 95%. Seit Eröffnung der Geschäfte im Jahr 2022 betrug die kumulierte Schließungsrate 3,6%.
Li Yingbo sagte, dieser Phasenerfolg stütze sich auf die Effizienz der Lieferkettenkosten, um die 9,9-Preisstrategie zu unterstützen: Den Verbrauchern das beste Preis-Leistungs-Verhältnis und den Partnern die beste Kosteneffizienz zu bieten.
Im Folgenden finden Sie eine Mitschrift der Rede:
Li Yingbo: Guten Nachmittag, verehrte Gäste!
Ich freue mich sehr, heute die Gelegenheit zu haben, unser Thema mit Ihnen zu teilen; was wir in der Kaffeeindustrie als „Schwierige, aber richtige Dinge“ unternehmen müssen. Mein heutiges Thema steht eigentlich auch im Einklang mit der Vision des Unternehmens, guten Kaffee in greifbare Nähe zu bringen. Zuerst möchte ich Cudi Coffee vorstellen, eine sehr junge Marke; unser erstes Geschäft wurde am 22. Oktober 2022 in Fuzhou eröffnet. Dieses Jahr ist das zweite Jahr unserer Marke, und bisher haben wir Geschäfte in 28 Ländern und Regionen weltweit eröffnet und gehören im Bereich der Kaffeeketten zur weltweit viertgrößten Größe.
In den letzten zwei Jahren 10.000 Geschäfte zu eröffnen, ist in der gesamten Branche eine bemerkenswerte Leistung. Hier möchte ich Ihnen mitteilen, wie wir das gemacht haben und was wir in der Zukunft erreichen möchten. Viele von Ihnen wissen vielleicht bereits, dass Cudi Coffee die zweite Kaffeebrand ist, die unser Team gegründet hat. Vor sieben Jahren haben wir eine andere Kaffeebrand gegründet, und als wir in den Kaffeemarkt zurückkehrten, hatten wir ein völlig neues Verständnis für dieses Geschäft. Was die Vision und Mission von Cudi Coffee betrifft, haben wir eine sehr gründliche Analyse und Neugestaltung vorgenommen.
Unsere Mission war von Anfang an klar, denn jeder weiß, dass Kaffee ein globales Geschäft ist. Unser Ziel ist es, den Verbrauchern „einfachen Kaffeegenuss“ zu bieten.
Was bedeutet „einfachen Kaffeegenuss“ also? Kaffeeleben kann je nach Marke unterschiedlich interpretiert werden: Es kann Hochwertigkeit, besserer Zubereitungsprozess oder Kaffee-Lebensräume bedeuten.
Aus der Sicht von Cudi Coffee bedeutet „einfachen Kaffeegenuss“ Folgendes: Im Wesentlichen eine gute, hochwertige Tasse Kaffee. Aber wir fanden das nicht ausreichend. Sobald Kaffee ein unverzichtbares Bedürfnis wird, müssen zwei Bedingungen erfüllt sein: Er muss erschwinglich und verfügbar sein, um alltägliches Gut zu werden. Daher muss, wenn wir den Verbrauchern erschwinglichen und verfügbaren guten Kaffee bieten, der Kaffeegenuss tatsächlich aufgebaut werden.
Welche Fähigkeiten müssen wir haben? Wir müssen in der gesamten Firma extreme Produktfähigkeit, Kosteneffizienz, Bequemlichkeit und Dichte von Filialstandorten schaffen. Wir glauben, dass Kaffee in China noch in der Anfangsphase ist. Daher besteht unsere wichtige Aufgabe in China darin, den Kaffee-Markt bekannt zu machen, was auch unsere Mission ist. Um diese Mission zu erreichen, welche Art von Unternehmen müssen wir sein? Das ist unsere Vision: Bei Cudi Coffee streben wir an, ein weltweit führender Kaffeeanbieter und Technologielösungslieferant zu werden.
Was bedeutet guter Kaffee wirklich? Wir glauben, dass der beste Kaffee auf der besten Markenerfahrung, der besten Produktqualität und der besten Kosteneffizienz beruht. Nur wenn diese drei Aspekte zusammenkommen, kann man von einer „besten“ Tasse Kaffee sprechen. Diese Fähigkeiten sind das, was wir als Unternehmen der Gesellschaft anbieten müssen.
Deshalb, als wir unser zweites Kaffeeunternehmen gründeten, konzentrierten wir uns darauf, die globale Kaffee-Lieferkette und das technische System neu zu gestalten. Die Grundlage liegt darin, effizientere chinesische Produktion auf den Weltmarkt zu bringen und die globale Kaffeestruktur zu verändern – das ist unsere Vision.
Nachdem wir unsere Mission und Vision geklärt haben, beantworten wir die dritte Frage: Welches Geschäft machen wir wirklich? Die Antwort scheint offensichtlich, nicht wahr? Kaffegeschäft, oder? Aber seit unserer Gründung haben wir uns immer als ein Geschäft für Wasser und Getränke gesehen, wobei Kaffee der wichtigste Zugpferd ist, aber nicht alles. Wir zielen auf alle Produktlinien rund um Kaffee, einschließlich Getränke, Desserts und Mahlzeitenersatz.
In unseren Geschäften bieten wir nicht nur klassische Sorten wie Americanos und Lattes an, sondern auch Innovationen wie Kokosnuss Lattes. Dazu gehören auch Milk Tea, Snacks und leichte Mahlzeiten, die unser Produktsortiment vervollständigen. Vor diesem Hintergrund könnte man denken, dass der Kaffeemarkt hart umkämpft ist. Als wir in den Markt eintraten, stellten wir eine Frage: War der Kaffeemarkt bereits heiß umkämpft? Als wir das erste Mal Kaffee machten, war der Pro-Kopf-Verbrauch 6 Tassen jährlich, davon kamen 4 Tassen aus Instant-Kaffee und 2 Tassen aus frisch gebrühtem Kaffee. Heute liegt der Verbrauch bei 15 Tassen, wobei 6 Tassen aus Instant-Kaffee und 9 Tassen aus frisch gebrühtem Kaffee stammen. Kaffee ist eine globale Branche, also schauen wir uns die Situationen in reifen Märkten an: In Europa und den USA liegt der Verbrauch bei 400 bis 600 Tassen jährlich. In Japan und Korea liegt er bei über 300 Tassen, während in Taiwan und Hongkong der Verbrauch zwischen 200 und 300 Tassen liegt, doch auf dem chinesischen Festland beginnt er erst mit 15 Tassen, das Marktpotenzial ist weitgehend unerschlossen.
Betrachtet man das Wasser- und Getränkegeschäft, benötigt der Körper täglich 9 Tassen Wasser à 300 ml. Die jungen Menschen von heute neigen dazu, ihren Wasserbedarf mit Getränken zu decken, sei es Kaffee, Bubble Tea oder funktionale Getränke. Daher ist die Nachfrage im Markt, ob es sich um 15 Tassen Kaffee pro Jahr oder um den täglichen Bedarf von 9×300 ml Trinkwasser handelt, groß.
Was hindert uns daran, diese Nachfrage zu erfüllen? Wir sind der Meinung, dass es keinen echten Anreiz im Markt gibt. Warum ist er nach sieben Jahren Aufbau erst bei 15 Tassen? Unsere Antwort: Weil die angebotenen Kaffeeprodukte die tatsächlichen Bedürfnisse der Menschen noch nicht decken.
Wie kann man diese Nachfrage ankurbeln? Zuerst durch Markenerfahrung, dann durch Qualität und Preis. Wie bereiten wir Preise, die die Menschen ansprechen, Kaffee zu probieren und somit den Konsum auf erste und zweite Tassen zu steigern? Welche Kosteneffizienz benötigen wir, um diese Preise zu erreichen? Ein weiterer Schlüssel ist die Bequemlichkeit: Wir gehen selten weit, um Kaffee zu kaufen. Wenn ein Café im Bürogebäude liegt, wäre ich nicht bereit, die Straße zu überqueren, um in einem Café auf der anderen Straßenseite einzukaufen. Diese Bequemlichkeitsunterschiede machen den Kaffee- von anderen Getränkeunternehmen wesentlich unterscheidbar.
Die Kaufentscheidungen der Verbraucher werden von der Nähe beeinflusst. Reichweite innerhalb von 250 Metern ist ein entscheidender Faktor, damit Kaffee alltäglich wird. In Anbetracht dieser Marktnachfrage fragt man sich, ob es derzeit genügend Kaffeebars gibt. Führende Marken haben Betriebe mit 20.000, 10.000 oder 7.000 Geschäften. Diese Zahlen scheinen groß, aber wie viele Cafés kann der chinesische Markt unterstützen? Aus der Angebotsseite haben wir bei Cudi Coffee zwei Geschäftsmodelle: Convenience Stores als Shop-in-Shop-Konzepte und reguläre Geschäfte. Aus Sicht des besten Kundenerlebnisses servieren Convenience Stores 120 bis 150 Tassen am Tag und reguläre Läden 300 bis 450 Tassen, mit einem Durchschnitt von etwa 250 Tassen. Bei einem durchschnittlichen Jahresverbrauch von 10 Tassen beträgt der tägliche Verbrauch somit 38,5 Millionen Tassen. Basierend auf dem besten Kundenerlebnis mit einem Filialdurchschnitt von 250 Tassen können 16.000 Filialen unterstützt werden. Doch das ist jetzt bei 10 Tassen jährlich. Betrachtet man die Region Hongkong mit 200 Tassen, wird der Festlandmarkt sicherlich 100 oder 200 Tassen erreichen. Die Anzahl der unterstützbaren Filialen wird im Millionenbereich liegen. Mit weniger als 50.000 Geschäften der Top 10 Kaffee-Marken besteht eine erhebliche Nachfrage, der die Angebotsseite nicht gerecht wird.
Dies ist unsere Einschätzung der Anzahl der Kaffeebars, die der Markt unterstützen kann. Unsere Herausforderung ist es, die Verbraucher tatsächlich zu Kaffeegewohnheiten zu bewegen, da Kaffee importiert wurde und viele ihm gegenüber reserviert sind. Welche Methoden sollten wir anwenden, um die 10 oder 15 Tassen auf 200 oder 300 Tassen zu steigern? Zwei Dinge sind notwendig: die C-Ende und die B-Ende ansprechen.
Erstens, die C-Ende: Konsumbarrieren erheblich senken, das bedeutet den Verbrauchern gleichzeitig qualitativ hochwertige Produkte zum besten Preis zu bieten. Dies ist der entscheidende Hebel, um neue Marktbedarfe anzusprechen. Wir möchten, dass viele Menschen, die Kaffee noch nicht kennen, ihn zum ersten Mal erleben, die produktive Wirkung von Kaffee genießen und ihn nach und nach als tägliche Notwendigkeit betrachten. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Bequemlichkeit: überall in der Nähe gibt es einen Store. Beides sind für uns simultane Aufgaben: Produktqualität und -kosten.
Bereits zwei Jahre bevor wir unser erstes Geschäft eröffnet hatten, haben wir unsere Supply-Chain-Infrastruktur geschaffen. Während des zweijährigen Aufbaus entstand in Anhui unser globales Lieferkettenzentrum, darunter die heimische Basis in Dantou und die internationale Basis in der Wuhui-Freihandelszone mit einer Gesamtfläche von über 360.000 Quadratmetern, ausgestattet mit vollautomatischen Produktionsanlagen für die Versorgung aller internationalen und nationalen Geschäfte. Das Zentrum beherbergt die landesweit größte Kaffeerösterei mit einer Kapazität von 45.000 Tonnen Kaffeebohnen pro Jahr. Zudem produzieren wir alles, was in dieser Cudi Coffee-Becher steckt, von Kaffeebohnen über Sirup und Kokosmilch bis hin zu Bechern, Deckeln, Strohhalmen und Tüten selbst bei uns.
Warum tun wir das? Warum investieren wir in die Strukturierung der Supply Chain, bevor wir Filialen eröffnen? Wir müssen die beste Kosteneffizienz von Anfang an schaffen, um die Produktqualität zu garantieren. Alle Produktquellen werden von uns überwacht. So greifen wir bei Saft und Sirup direkt auf die ursprüngliche Obstquelle zu und beliefern letztlich die Filialen.
Zweitens, Effizienz der Kosten. Was folgt aus dieser Effizienz? Wir betonen immer dieses 9,9-Ding - der Preis ist extrem wichtig. In unserer Vision muss 9,9 mindestens 3 Jahre anhalten. Nach über drei Jahren Marktentwicklung wird Chinas Kaffeemarkt von 15 Tassen auf 50, dann auf 200 Tassen springen, und dieser Markt kann sich dann öffnen. Den 9,9-Preis bieten wir nicht aus freiem Willen, sondern durch die Unterstützung unserer globalen Lieferkettenbasis: Diese Tasse Kaffee, von Zutaten bis Verpackung, alles intern produziert, mit hoher Produktqualität und niedrigerem Preis. Nur so können wir 9,9 als Appel hervorbringen.
Bei einem Preis von 9,9: Was ist die Effizienz der Filialgewinne? In den letzten 5 Monaten waren über 95% aller unseren 10.000 Filialen monatlich cashflowpositiv. Seit wir die Filialen im Jahr 2022 eröffnet haben, beträgt die Schließquote über zwei Jahre 3,6%. Grundlage ist die Effizienz unserer Lieferkettenkosten, um die 9,9-Preisstrategie zu unterstützen, den Markt zu öffnen, das beste Preis-Leistungs-Verhältnis für Verbraucher und auch für unsere Joint-Venture-Partner die beste Kosteneffizienz zu bieten - das ist der Produktschwerpunkt.
Im C-Ende erwähnten wir die Bequemlichkeitsfrage. Kommen wir zur doppelten Senkung der B-Ende: Wie können wir mehr Geschäfte eröffnen? Wir müssen die Eintrittshürden senken. Während Partner im Joint-Venture über Investitionsschwellen, Break-Even und komplexe Ladenbedienbarkeit nachdenken, ist es unerlässlich, die Einstiegshürden zu senken.
Man sieht vielfach die Ladenkonzepte in Einkaufszentren, Büros als Schnellladenkonzepte. Auf Basis dieser haben wir die Convenient Store Model entwickelt. Letzten Monat haben wir strategische Allianzen mit über fünfzig Marken geschlossen, darunter die hauptsächlich von Meihiejia repräsentierte Convenience Store Chain, die Wallace-Restaurantkette, Suning Electric für große Kaufhäuser, Tmall-Campus, Bäckereiketten, Internetcafés und mehr. All diese Gelegenheiten sind Orte, an denen Menschen Kaffee genießen und wo sich unsere Convenient Store integrieren kann. Gleichzeitig führen wir eine Mietausstattung ein: 30.000 Yuan Kaution nur, alle Automaten und Maschinen als Monatsmiete ohne Vorabinvestitionskosten. Innerhalb von 15 Tagen kann ein Convenience Store aufgebaut werden, um Risiko und Investitionsschwelle zu senken, während Verbraucher immer mehr Cudi Coffee-Stores finden können.
Zu guter Letzt, was die Effizienz der Filiale betrifft, weil wir in den letzten zehn Jahren drei börsennotierte Unternehmen gegründet haben: Shenzhou-Autovermietung, Shenzhou-Chauffeurdienste und die vorherige Kaffeebrand. Grundlegend sind wir ein Internet-Technologieunternehmen. Mit Shenzhou-Autovermietung som der landesweiten Präsenz in 200 Städten und 20.000 Fahrzeugen und tausenden von Filialen, Shenzhou-Chauffeur mit Millionen von Fahrern, basiert alles auf einem kompletten Internet-Betriebssystem. In unseren Kaffeebars organisieren Systeme alltägliche Schichtpläne, passen Bestellungen der Verkaufszahlen an, überwachen die Lebensmittelsicherheitsstandards sowie Kühlschranktemperaturen. Diese Aufgaben erledigt nicht der Filialleiter, sondern das System.
Was benötigen wir für eine Tasse Kaffee? Bohnenoptionen, Intensitätswahl, Tassenart, all diese Produktoptionen führen zu 30 Extraktionsmethoden. Früher mussten Mitarbeiter Produktkarten auswendig lernen und manuell umsetzen. Allerdings ist jede unserer Maschinen mit einem Scanner ausgestattet: Sobald Kunden bestellen, generiert das System ein Produktetikett mit QR-Code, und der Barista muss nur den Code scannen, um eine passende Produktoption automatisch durch Maschinen zu extrahieren und Kaffee zuzubereiten, sodass Sprüche lernen und manuelle Bedienung nicht mehr notwendig sind.
Der dritte, am deutlichsten spürbare Teil: Nach einer Bestellung empfehlen wir Produktkäufe und nach einem Kauf Rabattgutscheine, sollten Sie lange nicht da gewesen sein, erhalten Sie zusätzliche Gutscheine. Dies läüft nicht durch Menschenhand, sondern über das komplette System von der betrieblichen Pflege, der Ladenherstellung und dem Ladenmarketing. Nur ein solches System kann Personen von den Ladenschwellen entlasten. Die Investitionsschwelle, Break-even Punkt zur schnellen Bedienung, all dies ist, was wir auf der B-Ende tun können.
Gleichzeitig sind wir überzeugt, dass wir nur mit C-Ende, Qualität + 9,9 Preisstrategie eine explosionder Konsumentennachfrage realisieren können. Zugleich müssen wir mit B-Ende die Ladenhürden senken, sodass Kaffee allgegenwärtig wird. Nur so lässt sich die Nachfrage nach Kaffee tatsächlich wecken, sodass Kaffee allgegenwärtige Alltagsware werden kann.
Das war mein Vortrag für heute. Vielen Dank!