Xiaomi-Präsident Lu Weibing: „Umfassendes Ökosystem von Mensch, Fahrzeug und Heim“ beschleunigt die Globalisierung, in den nächsten fünf Jahren werden weltweit 10.000 Mi Home-Geschäfte eröffnet.
Am 28. November hielt der Partner und Präsident der Xiaomi Group, Lu Weibing, auf der von 36Kr veranstalteten "WSIE Business King" Konferenz einen Vortrag mit dem Titel "Wie das gesamte Ökosystem von Mensch, Auto und Zuhause global wird". Im Gespräch mit dem CEO von 36Kr, Feng Dagang, analysierte Lu Weibing die Erfolgslogiken hinter den beliebten Produkten wie dem Xiaomi SU7, Xiaomi 15 und intelligenten Großgeräten aus der Perspektive der Xiaomi-Produktmethodik und der Premium-Methodologie und diskutierte intensiv Themen wie die Premiumisierung von Xiaomi, Investitionen in AI und die internationale Expansion des gesamten Ökosystems von Mensch, Auto und Zuhause.
Partner und Präsident der Xiaomi Group, Lu Weibing
Lu Weibing erklärte, die Globalisierung von Xiaomi habe bereits das Stadium der Produkt- und Marktexpansion abgeschlossen und sei in die zweite Phase der "Modellauslandsreise" eingetreten. Xiaomi plant innerhalb von fünf Jahren 10.000 Mi Stores im Ausland zu eröffnen und das gesamte Ökosystem von Mensch, Auto und Zuhause sowie das neue Einzelhandelsmodell von Xiaomi international zu etablieren.
Bezüglich der viel diskutierten Frage der Premiumisierung betonte Lu Weibing, dass Xiaomi bereits einen "enormen Erfolg auf Etappen" erzielt habe. Nicht nur die Xiaomi 15-Serie sei sehr erfolgreich, fast alle Kategorien von Xiaomi entwickeln sich erfolgreich hin zu Premium-Produkten. Er betonte besonders, dass der Erfolg des Xiaomi SU7 kein Zufall, sondern der unvermeidbare Erfolg der Xiaomi-Produktmethodologie und der Premium-Methodologie sei, und sagte: "Alle Branchen sind es wert, mit der Xiaomi-Methodologie angepackt zu werden."
Partner und Präsident der Xiaomi Group, Lu Weibing
Zum heiß diskutierten Thema AI sagte Lu Weibing, dass AI das Nutzererlebnis revolutionär verbessern und die Unternehmensgeschäftseffizienz erheblich steigern werde. Er betonte jedoch auch, dass der revolutionäre Umbruch für Erlebnisse im Mobilbereich gerade erst begonnen habe und es noch eine Weile dauern werde, bis Xiaomi das angestrebte AIOS erreicht habe.
Im Folgenden finden Sie das Gesprächsprotokoll.
Moderator: Der Technologiemarathon ist keine Eintagsfliege, er erfordert Geduld, Entschlossenheit und den Mut, zu wagen und zu innovieren. Wenn wir über Innovation sprechen, müssen wir die chinesischen Marken erwähnen, die weltweit starke Wettbewerbsfähigkeit zeigen. Sie heben sich nicht nur auf dem heimischen Markt ab, sondern strahlen auch auf der internationalen Bühne, indem sie den glanzvollen Wandel von "Made in China" zu "Created in China" vollziehen. An dieser Stelle müssen wir den repräsentativen Namen – Xiaomi – erwähnen.
Xiaomi hat nicht nur die Wahrnehmung von Smartphones verändert, sondern bietet durch sein einzigartiges Ökosystemkonzept ein komfortables intelligentes Lebensgefühl für Nutzer weltweit. Nun werden wir in die "Großer Freund"-Rubrik übergehen und den Initiator des Gesprächs, den CEO von 36Kr, Herrn Feng Dagang, auf die Bühne bitten sowie den Partner und Präsidenten der Xiaomi Group, Herrn Lu Weibing, einladen, um das Thema mit uns zu teilen. Bitte!
Feng Dagang: Zunächst einmal herzlichen Glückwunsch an Herrn Lu. In den letzten Tagen hat Xiaomi einen bemerkenswerten Q3-Finanzbericht veröffentlicht. Daraus kann man auch erkennen, dass Xiaomi, sollte es zuvor eine Phase der Ratlosigkeit gegeben haben, diese jetzt vollständig überwunden hat, die Situation ist sehr positiv. Xiaomi Auto hat seinen Platz gefunden, die stabilen Lieferungen, große Haushaltselektronik, Internet usw. sind zu Schlüsselbereichen geworden, die drei Wachstumskurven von Xiaomi sind organisch miteinander verflochten. Diese Errungenschaft ist sicherlich auf Veränderungen im Managementstil zurückzuführen. Ich möchte heute unsere eigenen Beobachtungen ansprechen: Xiaomi hat sich in den letzten Jahren allmählich von einem "Start-up-Stil" in einen "Fortune 500"-Stil gewandelt, und Herr Lu ist dabei der typische Repräsentant, da er viele Schlüsselabteilungen geleitet hat, wie die China-Region, die Mobilabteilung, die Ökosystemkette, die Abteilung für große Haushaltsgeräte und nun Präsident der Xiaomi Group ist. Ihre Einschätzung, wie wir Xiaomis Wandel verstehen und die Zukunft von Xiaomi betrachten, ist von zentraler Bedeutung. Nochmals vielen Dank, Herr Lu.
Lu Weibing: Vielen Dank für die Gelegenheit, über Xiaomis Fortschritte und Überlegungen zu sprechen.
Feng Dagang: Das heutige Thema besteht aus drei Ebenen: von der Unternehmens-, über die Branchen- bis hin zur gesamten Marktbetrachtung. Zuerst ist das gute Abschneiden dieser Finanzberichten kein Zufall, sondern beruht auf Methodologie von Xiaomi und der Multiplizierungseffekt nach Verbesserung der Kernfähigkeiten. Daher lautet meine erste Frage: Wie verstehen wir die Methodologie von Xiaomi, wie hat sich diese Methodologie gebildet? Früher hörten wir von Xiaomis Methode, sie sei Fokus, Ultimativ, Mundpropaganda, Schnell – ist das immer noch die gleiche Methodologie von damals, ist es eine Fortsetzung oder eine Umwälzung?
Lu Weibing: Jedes Quartal nach Veröffentlichung des Finanzberichts mache ich eine Roadshow, und während dieser Roadshows fragen mich Investoren oft: "Ist der Erfolg des Xiaomi SU7 zufällig oder unvermeidbar? Könnt ihr mit dem zweiten und dritten Modell auch erfolgreich sein?" Das ist fast die Frage, die ich jedes Quartal beantworten muss.
In unseren Gesprächen mit Investoren geht es viel um die Xiaomi-Produktmethodologie und die Premiumisierungs-Methodologie von Xiaomi. Wir sagen: "Der Erfolg des Xiaomi SU7 ist eine Kulmination der Xiaomi-Produktmethodik und der Xiaomi-Brand-Premiumisierungs-Methodik, die diesen Erfolg des Xiaomi SU7 heute möglich gemacht haben." Daher sage ich in den Roadshows meistens, dass dieser Erfolg unvermeidbar ist. Dieser Erfolg ist das Ergebnis der strategischen Planung, die wir Ende März 2021 getroffen haben, als wir uns für den Autobau entschieden haben. Es ist kein Zufall.
Dann fragen sie mich oft: "Was ist diese Methodologie von Xiaomi, was ist die Produktmethodologie von Xiaomi?" Ich habe darüber nachgedacht, wie ich das Investoren klar machen kann: Die Produktmethodologie von Xiaomi lässt sich mit einem Wort zusammenfassen: "Blockbuster-Produkt". Es geht darum, wie du ein Blockbuster-Produkt erstellen kannst, das die gesamte Marktlandschaft verändert.
Bevor der Xiaomi SU7 auf den Markt kam, hatte Lei Jun viele Leute eingeladen – Brancheninsider, Leute, die seit Jahrzehnten Autos herstellen, um uns Feedback zu geben und zu schätzen, wie viele Einheiten von Xiaomi SU7 verkauft werden könnten. Die optimistischste Schätzung von jemandem war, dass 5.000 Einheiten im Monat sehr gut wären; viele sagten auch, es könnte nur 1.000, 2.000 oder 3.000 Einheiten erreichen, da sie das Modell mit dem Tesla Model 3 verglichen, das im Quartal etwa 45.000 Einheiten verkauft, daher wäre ein Drittel von Tesla's Absatz sehr gut gewesen. Tatsächlich haben wir im Oktober die 20.000 Einheiten pro Monat überschritten.
Feng Dagang: Was war die Einschätzung von Lei Jun damals? Was haben Sie geschätzt?
Lu Weibing: Unser Jahresziel für das erste Jahr war 76.000 Einheiten in 9 Monaten, mit einer monatlichen Lieferung von weniger als 10.000 am Anfang und später über 10.000. Tatsächlich haben wir jedoch gesehen, dass der monatliche Verkauf bereits 20.000 Einheiten überschritten hat, obwohl, wenn Sie heute die Xiaomi Auto APP öffnen, Sie feststellen, dass es immer noch einen Lieferzyklus von ca. 20 Wochen gibt, also müssen Sie immer noch etwa 5 Monate warten. Wir wissen heute nicht, wie viele Einheiten verkauft werden könnten, wenn der Lieferzyklus nur ein oder zwei Monate betragen würde – wir haben noch nicht die Absatzgrenze gesehen.
Mit anderen Worten, während unser Lieferzyklus noch bei über 20 Wochen liegt, haben wir Verkaufszahlen, die das Model 3 übertreffen. Früher hat man gesagt, es sei schwierig, ein Elektrofahrzeug für über 200.000 Yuan zu verkaufen, aber man hat sich nicht daran erinnert, dass ein wirkliches Blockbuster-Produkt die Branche verändern kann. Darin liegt der Wert des Xiaomi SU7 für die Industrie – nicht nur das Produkt SU7 ist erfolgreich, man kann sehen, dass der gesamte Elektrofahrzeugmarkt profitiert, da viele Bestellungen auch an andere Mitbewerber weitergegeben werden. Es handelt sich um ein Blockbuster-Produkt, das die Branchenlandschaft verändert.
Die Leute fragen vielleicht: "Wie habt ihr den SU7 gemacht?" Wenn ich es in einem Satz zusammenfassen müsste: Lei Jun sagt: "Benutze den zehnfachen Aufwand, um ein gutes Auto gründlich zu machen." In die Entwicklung des SU7 haben wir zehnmal so viel in die Entwicklung investiert wie traditionelle Automobilhersteller in ein Auto investieren würden. Als wir in die Automobilindustrie eintraten, fragten viele Teams: "Wie wird Xiaomis 'Car Lineup' aussehen?" Aber ich sagte: "Das ist nicht die Art, wie Xiaomi Produkte macht. Xiaomis Ansatz besteht darin, ein Produkt gut zu machen, ein Produkt soll zehn oder zwanzig Produkte von ihnen übertreffen. Sie sagen 'Je mehr Kinder, desto besser', wir sagen: Wir ziehen lieber ein Kind richtig groß. Das ist der größte Unterschied zwischen Xiaomi und anderen Unternehmen."
Feng Dagang: Ist das nicht etwas gefährlich?
Lu Weibing: Wir glauben, dass es gefährlicher ist, mehr zu machen als weniger zu machen und die Kräfte zu streuen anstelle zu bündeln ist gefährlicher. Auf den ersten Blick erscheinen Risikominimierung, tatsächlich erhöht sich das Risiko. Daher sehen Sie heute, dass Xiaomi in keiner Branche eine Überzahl an Produkten hat. In der Klimaanlagenbranche hat Xiaomi nur ein Zehntel der Anzahl von SKUs im Vergleich zu traditionellen Klimaanlagenherstellern; im Mobiltelefonbereich ist heute Xiaomi weltweit Dritter, aber unsere Modelle sind die Hälfte bis ein Drittel der Anzahl der große Unternehmen an fünfter oder sechster Stelle.
In jeder Kategorie wollen wir Blockbuster produzieren, die SKUs reduzieren und starke Investitionen tätigen. Voraussetzung für starke Investitionen ist eine starke Einblicke in Nutzerbedürfnisse und Technologie. Man macht mehr Produkte, wenn man nicht weiß, was die Nutzer wollen. Xiaomi hat sich seit 14 Jahren etabliert, indem wir dieser Methodologie folgten. Diese Methodologie mag gegen den gesunden Menschenverstand verstoßen, aber wir glauben fest daran.
Feng Dagang: Ja, unkonventionell. In gewissem Sinne, warum ich sagte, das sei gefährlich, weil es wie ein "Gesunder Menschenverstand" aussieht: Die Leute denken, es sei sicherer, 10 Produkte zu machen, von denen einige erfolgreich und andere scheitern könnten. Warum behauptet Herr Lu, mit einem Produkt sei es sicherer als mit zehn? Tatsächlich hat Xiaomi das Selbstvertrauen dank tiefer Erkenntnisse über die Nutzer und den Markt.
Lu Weibing: Außerdem gibt es noch eine wichtige Realität: Die Ressourcen eines Unternehmens und die Zeit der Menschen sind begrenzt. Wenn du zehn Autos baust, unterscheiden sich die aufgewendete Zeit und die Aufwendungen erheblich von den für ein Auto erforderlichen. Dies ist unser größter Denkstilunterschied.
Feng Dagang: Als Xiaomi vor einigen Jahren anfing, Autos zu bauen, gab es auch Zweifel, dass der Autobau viel Geld kosten würde, und so viele Gegner. Jetzt ist der Cashflow bei Xiaomi gut, können wir dann sagen, dass der Autobau ein sicherer Status erreicht hat? Welche Herausforderungen gibt es noch?
Lu Weibing: Im März 2021, als wir unseren Eintritt in die Automobilindustrie bekannt gaben, war das größte Problem der Investoren: Wie erfolgreich wird Xiaomi im Autobau? Wenn das Auto von Xiaomi nicht erfolgreich ist, wird es euer bestehendes Geschäft zerstören? Dies war 2021-2023 die größte Frage, die ich den Investoren beantworten musste. Die allgemein verbreitete Ansicht lautet: Ein Unternehmen, das Handys herstellt, wie Xiaomi, kann nicht einfach in die hundertjährige Automobilindustrie eindringen und erfolgreich sein. Schließlich gibt es dort viele viel stärkere Unternehmen. Viele befürchteten, dass Xiaomis Geschäft im Rahmen einer "Double-Kill-Logik" zusammenbricht: Wenn das Auto nicht erfolgreich ist, zieht es auch das bestehende Geschäft von Xiaomi herunter.
Aber tatsächlich, als wir 2021 beschlossen, in den Autobau einzusteigen, waren wir sehr klar über unser Vorgehen. Man kann sehen, dass wir eine sehr wichtige Entscheidung getroffen haben: Xiaomi investiert zu 100 % eigenes Geld in das Auto; wir haben nicht wie viele andere Unternehmen die neue Automobilsparte als eigenständiges Unternehmen ausgegliedert und mithilfe externer Investitionen finanziert. Wir bezeichneten uns 2021 noch als "Smartphone×AIoT×Car". Wir haben bereits erkannt, dass das Auto ein sehr wichtiger Bestandteil des künftigen Ökosystems von Xiaomi ist. Da es ein so wichtiger Bestandteil ist, muss es innerhalb des selbstständigen Systems von Xiaomi verbleiben und könnte nicht durch externe Finanzierung zu interessenkonfligente Ergebnissen führen, was erhebliche Verluste verursacht. Das ist das erste.
Darüber hinaus haben wir auf dieser strategischen Entscheidung auch eine zweite sehr wichtige Entscheidung getroffen: 10 Milliarden US-Dollar investieren. Diese Ankündigung machte Mr. Lei im März 2021; zu diesem Zeitpunkt beliefen sich 10 Milliarden US-Dollar auf etwa 70 Milliarden RMB. Wenn du in einem so großen Sektor nicht entschlossen 70 Milliarden RMB "aufs Spiel setzen" kannst, ist es schwer, ins Spiel zu kommen. Das war das zweite, was wir getan haben.
Die dritte wichtige Überlegung war die Frage: "Was ist der eigentliche Kern der intelligenten Elektromobilitätsbranche?" Diese Frage haben wir immer wieder gestellt. Es ist eine Jahrhundertwende, diese Veränderung, und worin besteht sie genau?
Schließlich haben wir erkannt – intelligente Elektromobilität kombiniert Verbraucherelektronik mit traditionellen Industrien, folgt jedoch den Regeln der Verbraucherelektronik. Diese Erkenntnis ist äußerst wichtig. Was sind die Regelungen der Verbraucherelektronikindustrie? Hardware wird durch Software definiert, und die zukünftige industrielle Landschaft wird sich weiter konzentrieren. Wir glauben, dass die Top-Fünf-Unternehmen der Branche letztendlich 70 % des Marktanteils ausmachen werden.
Deshalb streben wir an, unter den Top-5-Automobilmarken weltweit zu sein. Wenn wir es nicht unter die Top-5 schaffen, sind wir nur "Andere", und das ist die Zukunft, die wir sehen. So setzen wir uns das Ziel, in 15 bis 20 Jahren unter den globalen Top-5-Automobilherstellern zu sein. Das ist die Grundlage unserer strategischen Überlegungen. Nach der Ausarbeitung unseres (Mensch-Auto-Haushalt-Gesamtökosystem-) Strategieplans im Jahr 2023 kann unsere Strategie 2024 geschlossen werden.
Während dieses Prozesses der strategischen Überlegung sieht man, dass das bestehende Geschäft in den letzten Jahren zunehmend gesünder geworden ist. 2021, als wir in den Autobau eintraten, hatten wir auf unserem Konto ungefähr 100 Milliarden Yuan an Bargeldreserven. Jetzt haben wir 151,6 Milliarden Yuan an Bargeld, in den 3 Jahren seit wir Autos bauen, haben wir unser Barvermögen um über 50 Milliarden Yuan erhöht.
Feng Dagang: Also hat der Autobau nicht nur kein Geld verbrannt, sondern noch welches generiert.
Lu Weibing: Das Auto ist immer noch verlustreich, aber unser bestehendes Geschäft ist sehr gesund. Deshalb habe ich, als wir in unserem Q2-Autoquartalsabschluss das erste Mal das Geschäft offengelegt haben, Investoren gesagt, dass alle drei Wachstumskurven von Xiaomi vollständig gebildet sind: Persönliche Ausrüstung, die sich auf Mobiltelefone konzentriert, ist die erste Kurve, Heimgeräte konzentrieren sich auf Fernseher, Klimaanlagen, Kühlschränke, Waschmaschinen – das ist die zweite Kurve – und die dritte lautet Mobilitätsgeräte – Autos. Das ist der heutige Wachstumsstand von Xiaomi.
Feng Dagang: Herr Lei hat früher einmal drei Kernkompetenzen in der Verwaltung erwähnt: Management vereinfachen, flache Hierarchien schaffen, gleichgesinnte Mitarbeiter finden. Jetzt hat Herr Lei Verantwortung vor allem im Autobereich übernommen, und Sie haben mehr Managementverantwortung getragen. Was versteht man für "das Richtige tun"? Wir haben gerade über viele Logiken gesprochen, Herr Lu hat ein ganzes Denken dahinter. Ist dies nur Xiaomi geeignet, oder auch geeignet für andere?
Lu Weibing: Bei Xiaomi sind die Bereiche, die ich heute betreue, persönliche Geräte, Haushaltsgeräte, Internetgeschäfte und globale Märkte, einschließlich des Verantwortungsverkaufs, -service der Autos.
Viele stellen mir die Frage: "Wie verteilen Sie Ihre Zeit, wenn Sie so viele Geschäftsbereiche betreuen?" In meiner Verwaltung unterteile ich die Aufgaben in Ebenen und Kategorien. Die am weitesten entfernte Ebene nennen wir strategische Kontrolle. Wir nehmen den strategischen Ansatz, um das Geschäft zu verwalten, und kümmern uns nur um Strategie und Budget.
Die zweite, nahere Geschäftsebene wird Betriebssteuerung genannt. Man betrachtet nicht nur die Strategie und das Budget, sondern auch eine eingehende Auseinandersetzung mit Kernvorgängen, wie z. B. Fahrplänen für Produkte, um markengewichtige Produkte zu beurteilen und einige Schlüssellieferungen zu betrachten.
Die dritte Ebene sind die Kernaufgaben und wird als wichtige Detailkontrolle bezeichnet. Für Produkte wie im Smartphone-Geschäft kümmere ich mich um jede Definition und Gestaltung der Produkte bis ins Detail.
Ich habe diese drei Ebenen unterteilt. Dahinter haben wir etwas äußerst Wichtiges gemacht. Wir haben viele Geschäftsbereiche, die unterschiedliche Managementsysteme, -stile und -werkzeuge entwickelt haben. Deshalb ist es in den letzten Jahren meiner Meinung nach sehr wichtig, dass wir erstens eine einheitliche Xiaomi-Strategie formulieren. Zweitens müssen wir auf Grundlage dieser Strategie ein einheitliches Managementsystem etablieren, einschließlich Verfahren, Systeme und Organisationsaufbau.
Der dritte Punkt ist, dass wir definitiv ein gemeinsames Management-Rückgrat schaffen müssen. Nachdem wir all dies erledigt haben, entsteht das Xiaomi-Verwaltungs-'OS'. Alle Geschäftsbereiche sind wie Apps auf diesem OS, sie können ihre eigenen Merkmale haben, müssen sich jedoch an die gemeinsamen Vorschriften des OS halten. Dies ermöglicht es Xiaomi, ein gut abgestimmtes Managementsystem zu bilden und das rapide Wachstum mehrerer Geschäftsfelder zu unterstützen, ohne die Kontrolle zu verlieren.
Feng Dagang: All diese Dinge, die Sie gerade erwähnt haben, scheinen die "oberflächlichen Dinge" zu sein, und ich denke, wenn eine andere Firma das Gleiche macht, würde es vielleicht nicht so gut laufen. Gibt es noch grundlegende Dinge, die uns unbekannt sind?
Lu Weibing: Ich persönlich glaube, dass das von uns erforschte Verwaltungs- und Managementsystem sowie die Werkzeuge universell anwendbar sind, nicht nur Xiaomi-gerein, sondern auch für andere Unternehmen. Wir bauen sowohl Autos als auch Mobiltelefone, Klimaanlagen, Kühlschränke, Waschmaschinen, Fernseher und kleine Haushaltsgeräte. Dieses explorierte Managementsystem hat sowohl eine universelle Anwendbarkeit über Kategorien hinweg als auch eine länderübergreifende Anwendbarkeit und weist keine besondere Exklusivität auf. Managementpraktiken sind universell anwendbar.
Feng Dagang: Vorhin sprach ich über das wichtigste Kernareal – das Mobiltelefon-Geschäft. Heute hat Xiaomi in der weltweiten Rangliste der Handylieferungen den dritten Platz erreicht und ist Apple sehr nahe. Meine erste Frage zu den Mobiltelefonen ist: Früher hat Lei Jun mehrmals gesagt, dass man von Apple lernen und das iPhone als Vorbild nehmen und übertreffen sollte. Jetzt, da das iPhone in China und weltweit nicht so gut verkauft wird, welche neue Perspektive haben wir auf alte Konkurrenten oder Benchmarking-Objekte?
Lu Weibing: Erstens glaube ich, dass Apple ein sehr starkes und großartiges Unternehmen ist. Drei Zahlen zeigen das: Ein Gewinn von 100 Milliarden Dollar im Jahr, ein Umsatz von 400 Milliarden Dollar im Jahr und eine Marktkapitalisierung von über 3 Billionen Dollar. Ich finde das enorm stark. Deshalb denke ich immer noch, dass Xiaomi beim Wettbewerb mit Apple in der gleichen Branche in den letzten zehn Jahren enorm profitiert hat.
Zuvor haben wir mehr von Apple gelernt. Im Jahr 2021 bauten wir sie dann umfassend als Benchmark. Was bedeutet Benchmarking? Nicht nur oberflächliche Techniken, sondern darunter liegende Technologie, von Chips, Betriebssystemen, Ökosystemverwaltung, sogar Marken und Nutzercharakterisierung, um sich als Benchmark zu setzen. Dieses Benchmarking ist umfassend, von Ende zu Ende, und hat Xiaomi enorm geholfen.
Wir begannen mit der Xiaomi 12-Serie; Xiaomi 12 war das erste Produkt nach der vollständigen Benchmark mit Apple. Mit Xiaomi 13 erzielten wir große Erfolge. Auf Basis von Xiaomi 13 stieg der Absatz von Xiaomi 14 um ca. 70 %. Beim neuen Xiaomi 15 stieg der Startpreis um 20 %: Die vorherigen vier Produkte hatten alle Startpreise von 3.999 Yuan, Xiaomi 15 startete bei 4.499 Yuan, aber wir hatten wieder Wachstum in den Verkaufszahlen.
Diesem Wachstum liegen die Verbesserungen unserer Fähigkeiten hinter der Benchmark mit Apple in den letzten Jahren zugrunde. Die Verbesserungen der Fähigkeiten spiegeln sich letztendlich im Nutzererlebnis wider. Xiaomi 15 Benchmark ist iPhone 16 Pro, Xiaomi 15 Pro ist iPhone 16 Pro Max. In diesem Jahr konzentrierten wir uns auf das Design. Wir veränderten unsere Textur und Haptik; das ist eine große "Hausaufgabe", die wir in den letzten vier Produktgenerationen erledigt haben, um das Ziel zu erreichen.
Feng Dagang: Vier Produkte aufeinander zu bringen, ist nicht einfach; wie Xiaomi 15, das erhöhten Preis hatte. Viele Leute bei Xiaomi haben einen Traum: Sie wollen eine Premium-Strategie machen, oder das ist sogar ihr Traum. Kann man heute mit der Einführung von Xiaomi 15 sagen, dass Premiumisierung von Xiaomis Handys erreicht wurde?
Lu Weibing: Unser wahrhaftiger Erfolg in dieser Phase ist enorm. Als wir vor Jahren mit der Premiumisierung des Unternehmens begannen, gab es viele Zweifel, auch intern.
Der erste Zweifel war: Nutzt man die Marke Xiaomi für die Premiumisierung, oder schafft man eine neue Marke? Es wurde gesagt, dass es scheinbar nicht viele erfolgreiche Beispiele gibt, eine bestehende Marke erfolgreich zur Premiumisierung zu führen. Viele fragten, warum eine neue zwecks Levelwechsel nicht geschaffen wurde, es wurden viele Beispiele genannt.
Später sagte ich im Unternehmen: "Marken haben keine hohe oder niedrige Unterscheidung, entscheidend ist das Niveau der Menschen hinter der Marke: Das Niveau der Menschen, die Marken machen, bestimmt die Marke selbst." Die Premiumisierung und Verjüngung einer Marke ist ein dauerhaftes Thema. Heute ist sie stark und jung, in zehn Jahren kann dasselbe Problem auftreten – wechseln wir dann die Marke alle zehn Jahre? Das ist nicht möglich.
Ich denke, Markeninnovationen und -verbesserungen sind in Zukunft normal. Deshalb waren wir entschlossen, die Marke Xiaomi für die Premiumisierung zu verwenden. Warum? Weil all unsere Produkte den Markennamen Xiaomi teilen. Erst wenn die Marke selbst High-End ist, kann Xiaomi wirklich profitieren.
Heute merken wir, dass nicht nur Xiaomis Handys, sondern auch seine Klimaanlagen high-end sind. Unsere zuletzt eingeführte Klimaanlage verkaufte sich in vierfacher Menge unseres Ziels. Unsere kürzlich eingeführten Zwillings-Waschmaschinen übertrafen dreimal unser Verkaufsziel, und viele andere Produkte ebenso.
Unsere kürzlich veröffentlichte Xiaomi-Uhr hatte eine Preiserhöhung von 20 %, verdoppelte aber den Umsatz der Vorgängergeneration. Die Leute bemerkten ziemlich klar: Na also, ihr habt eure Xiaomi-Produkte in diesem Jahr alle auf High-End gemacht. Dies ist das Ergebnis der Xiaomi-Markenstrategie, weshalb es eng an Xiaomis Premiumisierung hielt.
Natürlich war die Premiumisierung auch Ergebnis unserer technischen Investitionen in den vergangenen Jahren. Jetzt sieht man viel Investment in Telefone, aber man kennt vielleicht nicht den Umstand, dass Xiaomi letzten Monat sein eigenes 10.000 Quadratmeter großes Labor in Wuhan einrichtete. Ich war vor ein paar Tagen noch in Wuhan beim Eröffnungsbändern in unserer Haushaltsgerätefabrik, diese Fabrik hat auch Dutzende Milliarden Yuan investiert. Die Investitionen in Forschung und Entwicklung verteilen sich auf viele Kategorien.
In diesem Jahr betrugen Xiaomis F&E-Investitionen 24 Milliarden, und wir gehen davon aus, dass sie im nächsten Jahr 30 Milliarden Yuan betragen werden. Xiaomis F&E-Investitionen sind seit 2017 mit über 30 % pro Jahr gewachsen. Wenn man heute Xiaomis Erfolg sieht, ist der erste Grund die gründliche Investition in Kerntechnologien und zweitens die konzentrierte Verbesserungen der Xiaomi-Marke zu High-End.
Feng Dagang: Herr Lu hat es sehr gut dargelegt. Wenn auf dieser Bühne ein CEO sagen würde, dass der Umsatz im letzten Jahr um 10 % gestiegen ist, aber der Preis um 50 % gefallen ist, glaube ich nicht, dass das das ist, was wir sehen wollen. Es zeigt, dass sich der Markt verengt. Heute ist Xiaomi ein gutes Beispiel: Die High-End-Produkte verkauften sich besser, die F&E-Investitionen waren höher, und dies verbessert tatsächlich die gesamte Geschäftswelt. China hat gute Beispiele, von denen man lernen kann.
Lu Weibing: Intern sagen wir: Alle Branchen sind es wert, sich der Xiaomi-Methodologie zu bedienen. Wie die großen Haushaltsgeräte, Klimaanlagen, Kühlschränke, Waschmaschinen – sie waren in den letzten zehn Jahren komplett zementiert, sowohl in Technologie als auch in der Markenlage. Aber dann sehen Sie, wie Xiaomi vieles mit seiner eigenen Verständnisinnovation angeht: Dieses Mal hatten wir innovationsstarke Produkte bei den Klimaanlagen und Waschmaschinen, die es noch nie in der Branche gab. Wir haben es erfunden.
Feng Dagang: Eine letzte Frage zu AI: Xiaomi hat viel AI-Arbeit geleistet, ein Betriebssystem neu aufgebaut, begonnen, AI-Handys und intelligente Brillen zu entwickeln. Wie sehen Sie AI für Xiaomi im Allgemeinen an – sei es auf Haushaltsgeräte, Smartphones oder Autos, welche Rolle spielt es?
Lu Weibing: Unter xiaomi gibt es mindestens zwei klare Bereiche für AI, die ganz deutlich sind: Erstens die revolutionäre Verbesserung des Benutzererlebnisses; zweitens die starke Verbesserung der Geschäftseffizienz des Unternehmens.
Ich spreche zuerst über die Geschäftseffizienz. Jeder ist besonders an unserem neuen Einzelhandel bei Xiaomi interessiert. Xiaomi begann von vornherein mit vollständiger Digitalisierung, und heute entfaltet sich der Wert dieser Daten voll und ganz. Wir verwenden heute, um den gesamten Datensatz AI zu betreiben, was unseren Teams hilft, besser im Kundendienst zu sein. Deshalb haben wir Funktionalitäten wie den Copilot entwickelt. Zweitens, wir verwenden AI-Technik für die Suche nach Materialien in der Industrie. Wie das Titanlegierung in Xiaomi SU7, das aus mehreren Millionen Rezepturen die geeignetste auswählen muss. Auch viele Materialien im Inneren unserer Telefone verwenden AI-Formeln, die den Prozess erheblich verkürzen.
Feng Dagang: Wenn Edison AI gehabt hätte, hätte er die Glühbirne nicht über so viele Jahre entwickelt, nicht wahr?
Lu Weibing: Ja, das würde erheblich verkürzen. Zweitens, was das Benutzererlebnis betrifft: In unserem Unternehmen gibt es zwei wichtige Produkte: das Xiaomi Surge OS und Smart Driving. Unser Smart Driving wird heute als die reifste und nutzerfreundlichste AI-Szenarium angesehen. Trotz unseres späten Eintritts in das Rennen wächst unsere Investition in Smart Driving rapide, und dank der Unterstützung des AI-Großmodells sind wir schnell unterwegs. Xiaomi investiert sehr stark in AI – wir haben momentan ungefähr viertausend bis fünftausend Menschen, die für spezielle AI-Teams in unseren Abteilungen arbeiten. Aber ich denke, AI-Fortschritte in der revolutionären Veränderung der Mobiltelefonerfahrung stehen erst am Anfang. Unser erträumtes AIOS muss noch ein bisschen warten.
Feng Dagang: Nach der AI, lassen Sie uns zum Thema "Internationalisierung" springen, es sind zwei der wichtigsten Themen für chinesische Unternehmen. Xiaomis Auslandserfolg ist beispielhaft, Xiaomis internationaler Umsatz beträgt etwa die Hälfte des gesamten Unternehmensumsatzes. Xiaomi erklärt, dass es die erste Phase der Globalisierung abgeschlossen hat. Was ist die zweite Phase?
Lu Weibing: Bevor wir Einnahmen aus dem Automobilbereich erzielen, stellen die internationalen Einnahmen etwa die Hälfte dar. Mit dem Auto im dritten Quartal beträgt der internationale Umsatz 45 %. Wir sehen die Auslandsexpansion in zwei Phasen: Die erste Phase umfasst Xiaomis Produkte und Marke, die ins Ausland gehen; die zweite Phase betrifft das Exportieren des Xiaomi-Modells. Aktuell sind die meisten chinesischen Unternehmen auf der Stufe der Produktausfuhren, Xiaomi hat heute Produktausfuhren und Markenausfuhren abgeschlossen. Darüber hinaus ist die Markterweiterung von Xiaomi vollständig eigenmarkenbasiert, ohne OEM-Geschäfte. Des Weiteren sieht man Xiaomi im neuesten InterBrand-Ranking der globalen Top-100-Marken als eine der zwei chinesischen Firmen. Wir haben uns in High-End-Märkten wie Europa, Japan und Korea etabliert.
Der zweite Schritt ist der Export unserer Geschäftsmodellstruktur – aus dem gesamten Ökosystem von Mensch, Auto und Zuhause und dem neuen Einzelhandelsmodell von Xiaomi international zu machen. Deshalb planen wir, innerhalb von fünf Jahren 10.000 Mi Stores weltweit zu eröffnen – das ist ein sehr wichtiges Geschäftsmodell.
Feng Dagang: Zuvor gab es das Konzept von Soft-Export, Hard-Export im Software-Export, Hardware-Export. Ist es von Ihrer Perspektive aus das gesamte Ökosystem als Export?
Lu Weibing: Ja, bisher ging es hauptsächlich um Produktexport. Nur wenige chinesische Unternehmen haben den Markenausbau geschaffen. Xiaomis Ziel ist ganz klar der nachhaltige Export des Geschäftsmodells.
Feng Dagang: Für andere, die auch international expandieren wollen, welche Ratschläge und Einsichten könnten Sie sagen?
Lu Weibing: Jedes Unternehmen sollte seine eigene Position bei der internationalen Expansion bestimmen und basierend auf dieser Strategie Entscheidungen treffen. Xiaomis Weg im Ausland ist ziemlich anspruchsvoll und wir bauen in jedem Land lokalisierte Firmen, die unser Geschäftsmodell unterstützen. Bei dieser Geschäftsstrategie geht es dann erst um den Produktverkauf. Wir bezeichnen uns selbst als eine Kombination aus "Straßenbau + Autoproduktion". Kleine und mittlere Unternehmen sollten aus strategischer Sicht im großen Geschäftssystem ihre eigene Position finden.
Feng Dagang: Xiaomi ist zweifellos ein interessanter Konzern für alle. Heute haben wir viel über Telefone, Autos, Haushaltsgeräte gehört, und wir danken aufrichtig für die Einsicht und Offenheit, Herr Lu!
Lu Weibing: Vielen Dank für die Unterstützung von Xiaomi!