Li Bin spricht zum zehnjährigen Jubiläum an alle Mitarbeiter: NIO hat keinen Rückzug und lässt keine Rückzugsoption.
Autor | Li Anqi
Bearbeitung | Li Qin
Zum zehnjährigen Jubiläum hat NIO sich zu einem Automobilunternehmen mit über 30.000 Mitarbeitern entwickelt und über 620.000 Fahrzeuge verkauft.
Der 50-jährige Li Bin hat viele Pläne: NIO hat ein großes Geschäftsfeld aufgebaut, darunter eine Benutzer-Community, ein Lade- und Batteriewechselsystem, Mobiltelefone, eine Mehrmarkenstrategie und internationale Expansion.
Diese Geschäftsbereiche unterstützen die Positionierung von NIO als Marke für Mittel- bis Oberklasseautos und benötigen kontinuierliche Finanzierung. Doch angesichts eines hitzigen Wettbewerbs in der Branche und eines rationaler werdenden Kapitalmarktes, in dem "Geld nicht mehr so leicht zu verdienen oder zu beschaffen" ist, muss sich das Entwicklungstempo von NIO zwangsläufig schnell anpassen.
"Eine Firma, die zehn Jahre überlebt, muss einen Grund dafür haben", sagte Li Bin, Gründer, Vorstandsvorsitzender und CEO von NIO, in einer Rede vor allen Mitarbeitern, in der er die vergangenen Erfolge von NIO lobte. "Mit einem Marktanteil von 40 % im Markt für reine Elektrofahrzeuge über 300.000 Yuan haben wir offenbar das Richtige getan."
Doch er warnte die Mitarbeiter erneut, dass die nächsten zwei bis drei Jahre die härteste, brutalste Phase für die gesamte Branche sein werden, in der nur wenige herausragende Unternehmen überleben werden.
"Wir konkurrieren mit Huawei, dem führenden Technologieunternehmen Chinas, und mit BYD, einem sehr leistungsfähigen Automobilunternehmen", sagt Li Bin.
Angesichts des harten Wettbewerbs meint er, die Antwort sei, den ursprünglichen Geist beizubehalten, sich auf das Handeln zu konzentrieren und gleichzeitig die Effizienz zu steigern.
"Gute Ideen sind ohne Ausführung lediglich leere Worte, und langfristige Ziele sollten keine Ausrede sein, kurzfristige Umsetzungen nicht zu leisten", sagte Li Bin.
Er stellte klare Ausführungsziele vor: kontinuierliche Einführung wettbewerbsfähiger Produkte, Steigerung der Betriebseffizienz, Verdopplung der Verkäufe bis 2025 und Erzielung von Gewinn im Jahr 2026.
Um diese Ziele zu erreichen, fordert Li Bin von NIO "Einnahmen erhöhen und Ausgaben senken": Einnahmen erhöhen bedeutet, mehr Autos zu verkaufen und die Bruttomarge zu kontrollieren; Ausgaben senken bedeutet, dort zu sparen, wo es nötig ist, und in ROI zu investieren, wobei jeder dieses Bewusstsein haben sollte. Laut Informationen von 36Kr Auto unterliegt NIO in diesem Jahr, auch in der Forschung und Entwicklung, einer strengen ROI-Prüfung, und Anträge auf Projektbudgets müssen eine klare Erklärung der Ausführungspläne, Budgetdetails und Ergebnispunkte enthalten.
Dies sind die Aufgaben, die NIO in den nächsten zwei Jahren unbedingt erledigen muss. "Wir haben keinen Rückzugsweg und sollten uns keinen schaffen", sagte Li Bin.
Nach seiner Rede beantwortete Li Bin in einer "Face-to-Face"-Fragerunde auch Fragen von Mitarbeitern zu Produktion, Mehrmarkenstrategie und Expansion in Überseemärkte.
Li Bin räumte ein, dass es bei der Einführung und Lieferung der Produktlinie Le Dao einige Probleme gegeben habe und dass es besser gewesen wäre, zuerst mehr Bestellungen zu sammeln und die Markteinführung später zu starten. Auch im Bereich des Lieferkettenmanagements gäbe es noch Raum für Verbesserungen.
Dennoch ermutigte Li Bin das Verkaufsteam, nicht zurückzuweichen und das Tempo bei der Eröffnung von Filialen, der Markenbekanntheit und der proaktiven Kundenakquise durchzuziehen. "Die Lieferprobleme wurden in einem Monat gelöst, und bis März nächsten Jahres wird die Lieferkapazität sicherlich 20.000 erreichen können."
Zudem sprach Li Bin über die Mehrmarkenstrategie des Unternehmens: NIO zielt auf den Markt über 300.000 Yuan ab, um die Bruttomarge zu verbessern; Le Dao richtet sich an den am stärksten umkämpften Mainstream-Familienmarkt, Durchschnittspreis über 200.000 Yuan;
Firefly ist als Premium-Kleinwagen positioniert, ähnlich wie MINI und Smart. "Es ist etwas kleiner als Smart und schlauer als einen MINI." Er verriet, dass Firefly in China im Grunde nur ein Modell anbieten wird, aber spezifische Produkte für den globalen Markt entwickelt werden.
Hätte er die Möglichkeit, das Unternehmen neu zu gründen, sagt Li Bin, würde NIO die meisten ihrer bestehenden Initiativen fortsetzen. Der Ausbau des Lade- und Servicenetzwerks könnte proaktiver angegangen werden, ebenso wie die Kontrolle des globalen Markttempos, und auch die Produkt- und Systemfähigkeiten könnten verbessert werden. "Es gibt jedoch bestimmte Dinge, die wir sicher nicht tun würden, zum Beispiel ein Range-Extender-Modell in China zu bauen; ich würde lieber mehr Batteriewechselstationen einrichten.
Nachfolgend die wichtigsten Inhalte von Li Bins Rede und der Mitarbeiterfragen und -antworten, leicht bearbeitet:
Rede an alle: Kein Rückzugsweg, und wir sollten uns keinen schaffen
Blicken wir heute zurück, hat NIO viele bahnbrechende Meilensteine erreicht - von der Etablierung einer Marke für High-End-Smart-Elektrofahrzeuge in China, über ein flexibles Energieversorgungssystem, ein vollumfassendes Betriebssystem und den Einsatz von Premium-Chips in Fahrzeugen bis hin zur Entwicklung des ersten eigenentwickelten 5-Nanometer-Automotiv-Chips und einer 900-Volt-Hochspannungsplattform, sowie des Sky-Chassis, haben wir in vielen Bereichen die Innovation und Entwicklung der Branche gefördert.
Wir müssen unsere eigenen Leistungen anerkennen, sollten jedoch nicht selbstzufrieden sein, denn wir sind noch weit von herausragender Exzellenz entfernt, und auch von den Zielen, die wir uns vor zehn Jahren gesetzt haben.
Eine klare Selbsteinschätzung ist äußerst wichtig. Die Branchenbedingungen haben sich in den letzten zehn Jahren drastisch verändert. Die Wettbewerber von vor zehn Jahren sind ganz anders als die von heute; aber unsere Kollegen sind heute exzellent, und obwohl wir in den letzten drei Jahren ein Wachstum von 30% erzielt haben, ist das nicht ausreichend.
Die nächsten zwei bis drei Jahre werden die heftigste und brutalste Phase für die gesamte Branche sein, in der nur wenige herausragende Unternehmen überleben können. Vom heutigen Standpunkt aus müssen wir klären, welche Dinge wir beibehalten und welche wir ändern sollten.
Beim Festhalten geht es darum, den ursprünglichen Geist zu bewahren. Erfolgreiche Unternehmen müssen für ihre Kunden Wert schaffen, indem sie auf technische Innovation basierende, hervorragende Produkte und herausragende Dienstleistungen anbieten und dabei gemeinsam mit der Gemeinschaft der Nutzer wachsen. Unser Marktanteil von 40 % im Bereich der reinen Elektrofahrzeuge über 300.000 Yuan zeigt, dass wir Richtiges getan haben. Unsere Mission, Vision und Werte sind in Ordnung, also sollten wir daran festhalten.
Die Erfahrungen der Vergangenheit haben gezeigt, dass wir schnell vom Markt bestraft werden, wenn wir uns von unseren Wertvorstellungen entfernen, und wenn NIO Dinge tut, die es nicht tun sollte, entstehen Spannungen. Viele Verbesserungspotenziale zeigen sich gerade in der unzureichenden Umsetzung unseres ursprünglichen Geistes.
Ein Unternehmen, das zehn Jahre besteht, hat sicher seine Gründe, und wir sollten heute noch mehr das tun, woran wir glauben, und das sagen, was wir glauben.
Angesichts des komplexen Marktumfelds müssen wir unsere "Seele" und unser "Rückgrat" behalten, sonst werden wir mit dem Strom schwimmen. Alle großen Unternehmen entwickeln ihren eigenen Kern.
Beim Wandel geht es darum, sich auf Maßnahmen zu konzentrieren. Wir sind nicht hier, um Utopien zu schaffen, sondern um ein Unternehmen zu führen, und wir dürfen nicht zu einem Unternehmen werden, das nur über Konzepte spricht, aber keine Ergebnisse liefert.
Dafür braucht es Handlungskraft. Wir sprechen von "systematischer Effizienz", der Schlüssel ist, keine Fehler zu wiederholen, aus Misserfolgen zu lernen und Fortschritte zu machen.
Eine bedeutende Maßnahme in diesem Jahr war es, 15 systematische Fähigkeiten für das Unternehmen zu identifizieren und die grundlegenden betrieblichen Einheiten des Kerngeschäfts zu finden, wie jedes Forschungs- und Entwicklungsprojekt, jedes Fahrzeug, jedes Teil, jede Filiale, jede Lade- und Batteriewechselstation, jede Batterie und jede Person.
Zur Steigerung der betrieblichen Effizienz dieser grundlegenden Einheiten setzen wir klare Ziele für Betrieb, Kosten und Investitionsrendite, entwickeln spezifische Umsetzungspläne und analysieren kontinuierlich die Betriebsergebnisse, um Verbesserungen vorzunehmen. Dies erfordert, dass die unterstützenden Managementabteilungen ihre Denkweise ändern, um Werkzeuge und Managementfähigkeiten bereitzustellen und eine Bottom-up-Wachstumskapazität zu schaffen.
Es ist wichtig, zu den grundlegenden betrieblichen Einheiten zurückzukehren und das betriebswirtschaftliche Bewusstsein jedes Einzelnen zu stärken, da die Steigerung der Effizienz und das Sparen von Geld für das Unternehmen letztlich auch Geld für einen selbst spart.
Unsere Aufgaben sind klar definiert: Erstens die kontinuierliche Einführung wettbewerbsfähiger Produkte, die die Bedürfnisse der Kunden genau identifizieren, den Wettbewerb auf dem Markt ausreichend berücksichtigen und die versprochene Technologie schnell auf den Markt bringen; zweitens die Steigerung der Betriebseffizienz, einschließlich der Kostenverwaltung und -kontrolle in allen Bereichen, die Verbesserung der Nachfrageprognosen und die Abstimmung von Angebot und Nachfrage sowie die Transparenz der Lieferkette.
Drittens wollen wir im nächsten Jahr die Verkaufszahlen verdoppeln; Viertens wollen wir im Jahr 2026 rentabel werden, indem wir Einnahmen erhöhen und Ausgaben senken, mehr Autos verkaufen und die Bruttomarge kontrollieren, die Ausgaben reduzieren, wo es nötig ist, Investitionen in den ROI tätigen und sicherstellen, dass jeder dieses Bewusstsein dafür hat.
Diese vier Maßnahmen sind in den nächsten zwei Jahren unverzichtbare Aufgaben. Ein Unternehmen zu führen ist wie Bergsteigen, wenn wir an einem Ort verweilen und Energie verschwenden, ist es im Grunde vorbei; aber wenn wir diese Schwelle überwinden, können wir eine bessere Aussicht genießen. Diese Schwelle müssen wir überwinden. Wir haben keinen Rückzugsweg und sollten uns keinen schaffen.
Aus Sicht der Automobilindustrie sind zehn Jahre eigentlich kurz; Unternehmen, die seit Jahrhunderten bestehen, sind diejenigen, die zahlreiche Krisen überlebt und aussortiert wurden, und jedes Unternehmen hat Aspekte, die wir lernen können. Gleichzeitig haben wir eigene Chancen, und wenn wir die Herausforderungen überwinden, haben wir definitiv Möglichkeiten.
Fragen und Antworten von Mitarbeitern: Wir hoffen, dass niemand denselben Fehler zweimal macht
Frage: Jüngst habe ich die Lieferung von Le Dao verfolgen können, es gibt auch viele Bewertungen von außen, wie siehst du das?
Li Bin: Zur Lieferung habe ich zwei Themen anzusprechen: Erstens das Thema der Produktveröffentlichung und des Lieferzeitplans, wenn wir zuerst mehr Bestellungen gesammelt und die Markteinführung später durchgeführt hätten, könnten wir den Zustand erreichen, dass die Lieferung sofort erfolgt, sobald das Modell auf den Markt kommt. Ich denke jetzt, diese Strategie könnte richtig sein und wir reflektieren darüber. Wenn Le Dao Ende November mit der Lieferung beginnt, könnten wir im Dezember über zehntausend Einheiten erreichen; oder wenn wir Ende Oktober beginnen und im November liefern, würden wir ebenfalls über zehntausend Einheiten erreichen.
Zweitens das Thema des Lieferkettenmanagements, hier können wir tatsächlich besser werden, es gibt viele Erfahrungen und Lehren. Während wir die Produktion steigern, hoffe ich, dass das Verkaufsteam nicht seine Arbeit verlangsamt, sondern weiterhin gemäß dem Zeitplan neue Filialen eröffnet, Fellows ausbildet, die Markenbekanntheit aufrechterhält, die Präsenz erhöht und aktiv neue Kunden gewinnt. Die Lieferprobleme wurden in einem Monat gelöst, und bis März nächsten Jahres wird die Lieferkapazität sicher zwei Millionen erreichen.
Frage: Welche Pläne und Ziele gibt es in der Mehrmarkenstrategie?
Li Bin: Wir haben derzeit drei Marken: NIO richtet sich an den High-End-Markt über 300.000 Yuan, wir streben an, die Bruttomarge zu verbessern und betreiben aktiv das Margenmanagement; Le Dao zielt auf den Mainstream-Familienmarkt mit einem Durchschnittspreis über 200.000 Yuan ab, das ist der umkämpfte Markt, der unsere Fähigkeiten am meisten fordert; Firefly ist ein Premium-Kleinwagen, ähnlich wie MINI und Smart. Wir sind im Vergleich zu Smart etwas kleiner und im Vergleich zu MINI etwas intelligenter.
Im globalen Markt wird NIO einsteigen, jedoch mehr auf Le Dao und Firefly angewiesen. Zukünftig wollen wir die Fähigkeit entwickeln, für jeden Markt die Bedürfnisse der Kunden zu adressieren und spezifische Modelle effizient, schnell und kostengünstig auf den Markt zu bringen. Diese Fähigkeit müssen wir allerdings noch verbessern, viele Konkurrenten wie Chery machen das sehr gut.
Frage: Das Unternehmen hat viele Modelle eingeführt, aber kein Modell kann als "Durchbruch" bezeichnet werden, wie sieht die weitere Planung in Bezug auf die Modelle aus?
Li Bin: Lassen Sie sich nicht vom Rhythmus abbringen, unsere Modelle ET5+ET5T, ES6+EC6 sind Top-Seller in ihrer Marktnische, sie können mit X3+X4 und Q5 konkurrieren.
In Bezug auf die Modellplanung wird Le Dao nicht zu viele Modelle anbieten, jedes Modell soll erhebliche Verkaufszahlen erreichen. Wie bei BYD Song, das verschiedene Modelle addiert und über 100.000 Einheiten verkauft, oder Tesla Model Y und Ideal L6+L7+L8, die sich gut verkaufen.
NIO wird die Produktvielfalt beibehalten, eine High-End-Marke betont relative Einzigartigkeit, Mercedes hat über 50 Modelle, BMW hat dutzende, und bei Ferrari ist jedes Modell maßgeschneidert. Der Schlüssel ist die Entwicklungseffizienz, hier können wir unsere Effizienz verbessern.
Firefly hat in China im Grunde nur ein Modell, das als Strategie für den Premium-Kleinwagen positioniert ist. Auf dem globalen Markt entwickeln wir spezifische Produkte für lokale Anforderungen.
Frage: Wird die Verstärkung der Zölle auf chinesische Elektroautos in Europa oder die Chip-Beschränkungen durch die USA und ihre Alliierten einen Einfluss auf die Auslandsexpansionspläne des Unternehmens haben?
Li Bin: Ja, das wird definitiv Auswirkungen haben. Beispielsweise sind unsere Autos teurer, wenn sie in Europa verkauft werden. In strategischer Hinsicht werden wir entschlossen den globalen Markt anstreben, aber in Bezug auf den Zeitpunkt und die Produkteinführung in spezifische Märkte werden wir gezielte Anpassungen vornehmen. Europa ist nicht nur die EU, Länder wie Norwegen, die Schweiz und das Vereinigte Königreich haben dieses Problem nicht. Die USA sind noch komplizierter und bedürfen einer langen Planung.
In anderen Regionen der Welt werden wir weiterhin aktiv eintreten. Li Hong war kürzlich in Aserbaidschan, wir waren das offizielle Fahrzeug der COP29 (UN-Klimakonferenz) und haben 140 ET7 für sie bereitgestellt. In Zentralasien haben viele Kunden ihre Fahrzeuge direkt aus China importiert. Die Hauptsache ist, spezifische Pläne für jeden Zielmarkt zu machen. Wenn lokale Fertigung in einigen Gebieten erforderlich ist, werden wir dies zu gegebener Zeit in Erwägung ziehen, jedoch ohne unrealistische Erwartungen oder Fantasien.
Frage: Nach Eintritt in die Endphase des Wettbewerbs bei intelligenten Elektromobilen haben Wettbewerber ebenfalls ihre Fortschritte beschleunigt, was sind Ihre Ansichten hinsichtlich der Entwicklung des Marktes und welche Maßnahmen und Vorteile könnten uns erlauben, langfristig zu überleben?
Li Bin: In der Tat stehen wir im Wettbewerb mit Unternehmen wie Huawei, dem führenden Technologieunternehmen Chinas, und BYD, einem sehr fähigen Automobilunternehmen. Was tun wir? Es ist eigentlich das, was ich vorhin gesagt habe: Den ursprünglichen Geist bewahren, sich auf Handlungen konzentrieren und darauf achten, dass alle sich mental anpassen.
Vor 2022 hatten wir im Großen und Ganzen noch ein gewisses Markenvertrauen; jedoch haben sich heute die Wettbewerbsteilnehmer vollständig geändert, wir sollten nicht im Geiste von 2021 oder sogar der ersten Hälfte von 2022 verharren.
Wir sollten den Kopf tief halten, harte Arbeit leisten, realistisch arbeiten und Erwartungen zurückhalten. Es ist wichtig, die Gewohnheit zu ändern, insbesondere das Managementteam sollte das tun. In China gibt es viele Unternehmen, bei denen wir lernen können, wie Luxshare, die selbst kleinste Kosten mit Nachkommastellen einstufen, denn bei dieser Größenordnung multipliziert mit 100 Millionen ergibt sich auf vier Nachkommastellen eine erhebliche Summe.
Frage: Wenn Sie zehn Jahre zurückgehen und erneut gründen könnten, welche Dinge würden Sie beibehalten und welche verbessern?
Li Bin: Ich würde an den meisten Dingen festhalten. Einige könnten etwas aggressiver sein, beispielsweise der Ausbau des Batteriewechselstellungsnetzes, das Verkaufsnetz und das Servicenetz. In Bezug auf den globalen Markt würde ich den Rhythmus besser steuern.
Bei den Produkten hätten wir ein besseres Verständnis der Zielnutzer und ihrer Bedürfnisse erlangen können, was auch viele relevante Funktionen angeht; hieraus können wir viel lernen.
In der allgemeinen operativen Struktur, insbesondere im Aufbau von Systemfähigkeiten, sollten wir drei oder vier Jahre früher beginnen und diesen Zyklus 2021 entschlossener angehen. Diese Dinge hätten besser gemacht werden können, wenn der Anspruch an mich selbst höher gewesen wäre oder viele Anpassungen rechtzeitiger erfolgt wären.
Aber es gibt bestimmte Dinge, die wir sicher nicht tun würden, wie die Entwicklung eines Range-Extender-Modells in China, da ich lieber mehr Batteriewechselstationen aufstellen würde.
Frage: Wie bewerten Sie Gewinnen und Verlieren von NIO in den letzten zehn Jahren? Welche Erfolge wurden erzielt und welche Lehren wurden gezogen?
Li Bin: Wie bereits erwähnt, habe ich die Erfolge erläutert, jetzt zu den "Verlusten". Es gibt eine Sache, auf die wir besonders achten müssen, und zwar auf die Organisationsinertie. Wenn wir beispielsweise Autofahren vergleichen, was bedeutet es, gut zu fahren? Man sollte in der Lage sein, frühzeitig zu erkennen, vorherzusagen und Maßnahmen zu ergreifen, wenn man beschleunigen oder bremsen sollte.
Einige Dinge, die nicht richtig erscheinen, müssen rechtzeitig korrigiert werden. Wir sehen es jetzt in einigen Systemfähigkeiten, wie der Prognose der Nachfrage und der Abstimmung von Angebot und Nachfrage, dass diese besonders gut umgesetzt werden müssen. Es gibt viele Lehren, und wir haben viel zu verbessern, ich hoffe, niemand macht denselben Fehler zweimal; Wiederholen Sie keine Fehler.
Frage: In letzter Zeit wollen viele Menschen Ratschläge geben, wie man CEO sein sollte, was denken Sie darüber?
Li Bin: Viele Menschen meinen es wirklich gut mit uns, vor allem die Nutzer, wir sollten ihre Ratschläge ernst nehmen und realitätsnahe, prioritäre Vorschläge umsetzen und anpassen, wo es notwendig ist; doch jeder hat unterschiedliche Informationen, wenn wir zu den angesprochenen Themen vollständigeres Wissen haben und besser urteilen können, sollten wir unserer eigenen Einschätzung vertrauen und das tun, was wir tun sollten. In Bezug auf diejenigen, die nur stören wollen, lassen Sie sich nicht ablenken.
Im Zeitalter sozialer Medien sollte man eine gute Einstellung zu solchen Angelegenheiten haben, es gehört auch zu den Aufgaben des CEOs, die Öffentlichkeit zu unterhalten, es wäre nicht schlimm, sich für einen kurzen Moment unterhalten zu lassen. Wenn man Menschen zufriedenstellt, kann das "E" von CEO auch für "Entertainment" stehen. Vor kurzem sagten einige, ich sei wie der Meister Jinchi, das ist in Ordnung, es kann die Leute ein wenig glücklich machen, oder?