CEO-Tipps｜Strategieumsetzung nicht effektiv – Wer trägt die Verantwortung?

Der Wert einer Strategie liegt nicht in ihrer Formulierung, sondern in ihrer Umsetzung. Die meisten Unternehmen richten viele Ressourcen und Anstrengungen auf die Umsetzung der Strategie, doch häufig bleibt der Erfolg aus. Welche wichtigen Indikatoren muss ein effektives strategisches Ziel klären? Wie sollten regelmäßige Evaluierungen des Fortschritts und klare Verantwortlichkeitsmechanismen im Prozess der Strategieumsetzung festgelegt werden? Wie kann strategische Kommunikation so verbessert werden, dass die Umsetzung der Strategie verdoppelt wird?

Mit diesen Fragen im Hinterkopf hat 36氪 in einer Spezialausgabe der Serie „CEO Toolkit“ im Livestream-Raum für Hard Tech den Chief Organization Officer und Mitbegründer Zuo Qian sowie den Gründer/CEO von Zhongzhi Instrument Fang Zhengjun eingeladen, um über die unzureichende Umsetzung von Strategien zu diskutieren und die Frage zu klären, wer dafür verantwortlich ist.

Die heutige Livestream konzentriert sich auf die folgenden Fragen:

1. Viele Unternehmen haben keine strategischen Mängel, sondern es fehlen umsetzbare Strategien. Häufige Phänomene sind: Die Richtung ist da, Ressourcen wurden investiert, aber die Ergebnisse sind schlecht. Wie beurteilen Sie dieses Phänomen?
2. Ohne Kommunikation, Ausrichtung und Verständnis kann selbst die beste Strategie in der Umsetzung stark verlieren oder gar scheitern. Wie kann man im Prozess der Strategiedurchführung effiziente Kommunikation sicherstellen?
3. Wenn die Ressourcen begrenzt sind und es viele strategische Ziele gibt, könnten wichtige Geschäftsbereiche nicht ausreichend unterstützt werden, was die Umsetzung der Strategie beeinträchtigt. Wie sollte man die Ressourcen verteilen, wenn sie konkurrieren?
4. Im Prozess der Strategieumsetzung kämpfen oft alle für sich allein, und es gibt viele Barrieren zwischen Abteilungen und Teams. Wie kann die "Mauer" zwischen den Abteilungen durchbrochen werden, um die Strategieumsetzung zu erleichtern?
5. Selbst wenn die Ziele klar sind, die Ressourcen ausreichend und die Kommunikation reibungslos, ist die Strategie schwer effektiv umzusetzen, wenn die Mitarbeiterleistung schwach ist. Welche Art von Unternehmenskultur kann die Mitarbeiterleistung eher verbessern und die Strategieumsetzung erleichtern?
6. Welche sind die drei wichtigsten Elemente, damit die Unternehmensstrategie richtig umgesetzt wird?

Im Folgenden finden Sie das Gespräch zwischen den beiden Gästen und 36氪, ein Teil des Inhalts wurde bearbeitet:

36氪: Viele Unternehmen haben keine strategischen Mängel, sondern es fehlen umsetzbare Strategien. Häufige Phänomene sind: Die Richtung ist da, Ressourcen wurden investiert, aber die Ergebnisse sind schlecht. Wie beurteilen Sie dieses Phänomen?

Zuo Qian: In den letzten sieben bis acht Jahren haben wir Unternehmen verschiedener Größenordnungen professionell betreut. Diese Unternehmen stehen häufig vor einer Herausforderung: Das Führungsteam hat zwar einigermaßen Verständnis für die strategische Ausrichtung, doch in der Umsetzung treten oft organisatorische Probleme auf. Wenn die Organisation nicht über die nötige Umsetzungskraft verfügt, wird die Strategieumsetzung beeinträchtigt. Wenn am Ende des Jahres festgestellt wird, dass die Anfang des Jahres gesetzten Ziele nicht erreicht wurden, wird häufig die Schuldfrage zur Talentbewertung, Organisierungsstruktur und Optimierung des Organisationsdesigns. Während meines Engagements in Kundenunternehmen erlebe ich mich oft als Beobachter, manchmal fühle ich mich wie ein "Opfer", weil häufig Probleme auf die Strategieumsetzung geschoben werden, anstatt die Strategie selbst zu hinterfragen.

Wenn Ziele nicht erreicht werden und die Strategieumsetzung scheitert, wird oft die Ausführung als Problem angesehen. Könnte es nicht auch ein Problem der Ziel- und Strategiefestlegung sein? Oftmals wird die Ziel- und Strategiefestlegung unilateral von der obersten Führungsebene getroffen. Wie könnte der weitherzige CEO falsch liegen?

Könnte es nicht auch ein Problem der strategischen Kommunikation und Implementierung sein? Die Erwartungen an die Führungskräfte sind hoch, wie könnten sie sich irren?

Wer analysiert und legt die Ursachen fest, warum die Ziele der Strategie nicht erreicht werden? Genau die Führungskräfte selbst, die ungern eigene Fehler eingestehen. Also wird die fehlende Umsetzungskraft der mittleren und unteren Führung gemacht.

Diese Verantwortung auf das mittlere und untere Führungsteam abzuwälzen, anstatt auf das obere Führungsteam, ist eine typische Methode in vielen Unternehmen.

Das Übermaß an Selbstvertrauen der "Nr. 1" wird von den oberen Führungsriegen unterstützt, während die mittlere und untere Führung "die letzten Überlebenden" sind. Diese "Menschentrauer" wiederholt sich in manchen Unternehmen.

Diese Fixierung hält Unternehmen in Bezug auf strategische Maßnahmen immer „nah an der Wahrheit“, jedoch nicht „an der Wahrheit findend“.

Fang Zhengjun: Ich schätze den Wert von strategischem Denken sehr, es bietet eine innere Motivation und kann in Start-up-Unternehmen das Gemeinschaftsgefühl fördern. Wir befinden uns im Bereich Hard Technology-Start-ups, wo wir unabhängig forschen und die Entwicklungsregeln befolgen müssen, ohne schnelle Erfolge zu erzielen. Wir setzen uns große Ziele, wie das Überschreiten der menschlichen visuellen Wahrnehmungsgrenzen. Egal ob unser Unternehmen 20, 200 oder 2000 Mitarbeiter hat, wir alle verfolgen diese Vision. Wer trägt die Verantwortung, wenn die Strategieumsetzung scheitert? In unserer derzeitigen Entwicklungsphase natürlich die Unternehmensleitung.

Nach der Strategiefestlegung gibt es einen Anpassungs- und Optimierungsprozess. Beispielweise haben wir das Ziel, die Grenzen der menschlichen visuellen Wahrnehmung zu überschreiten, erst letztes Jahr konkretisiert. Vorher war die Richtung ähnlich, aber nicht so spezifisch. Wie sind wir zu dieser Anpassung gekommen? Ich nutze häufig Gelegenheiten, um die Vision und Strategie zu erklären und Feedback von meinen langjährigen Führungskräften einzuholen. Wenn sie begeistert reagieren, bedeutet das, dass die Strategie verständlich ist und tief verwurzelt ist; wenn sie es nicht verstehen, muss ich Anpassungen vornehmen, sonst lässt sich die Strategie schwer umsetzen.

36氪: Ohne Kommunikation, Ausrichtung und Verständnis kann selbst die beste Strategie in der Umsetzung stark verlieren oder gar scheitern. Wie kann man im Prozess der Strategiedurchführung effiziente Kommunikation sicherstellen?

Zuo Qian: Fang erwähnte die Praxis in ihrem Unternehmen, die ich für nicht nur für kleine und mittlere Unternehmen als geeignet halte, sondern auch für viele große Unternehmen wertvolle Lehren bereithält. Fang betont zuerst, wie wichtig ihnen Visionen sind. Angesichts des sich schnell verändernden externen Umfelds eignen sich traditionelle "vollständige Strategien" möglicherweise nicht mehr. Viele große Unternehmen suchen nach einer zweiten Kurve, um sich zu transformieren und zu iterieren, was den Verzicht auf die Suche nach einer perfekten, vollständigen Strategie bedeutet, stattdessen "vereinfachte Strategien" oder "visionäre Strategien" anzunehmen. Das Herzstück dieser Strategien ist eine inspirierende Vision, um einige Schlüsselfelder um eine Vision zu bestimmen. Zweitens weist Fang darauf hin, dass sie jede Gelegenheit nutzen und ihren Strategien kommunizieren, nicht nur die Ziele und Strategien, sondern auch die Vision. Dies ist hochinteressant für andere Unternehmen.

Tatsächlich verdoppeln klare strategische Kommunikationen die Effektivität der Umsetzung. Es gibt viele umsetzbare Methoden. Vier Tricks für eine gute strategische Kommunikation:

Der erste Trick besteht darin, nicht faul zu sein und die Strategie aufzuschreiben. Gut durchdachte Gedanken sind "gasförmig", verbale Klarheit ist "flüssig", aber nur das Geschriebene ist "fest". Indem Sie es aufschreiben und überarbeiten, können Sie die Qualität Ihrer Gedanken verbessern, und in mittelgroßen und großen Organisationen ist schriftliche Kommunikation effizienter.

Der zweite Trick ist es, die Kommunikation strukturiert auszudrücken. Für Strategien, die relativ komplex sind, reicht es nicht aus, nur ein paar Sätze zu äußern; sie sollten strukturiert präsentiert und ausgedrückt werden. Dazu können Werkzeuge wie Strategisches Haus, Strategie Landkarten, OGSM usw. verwendet werden.

Der dritte Trick besteht darin, während der strategischen Kommunikation eine Ebene tiefer zu gehen und die "Schlüsselaufgaben" zu bestätigen. Wie stellt man sicher, dass das untergeordnete Team die Strategie richtig verstanden hat? Ein Blick oder eine Unterschrift reicht nicht aus. Der effektivste Weg ist eine Ebene tiefer zu gehen und die "Schlüsselaufgaben" zu bestätigen. Dadurch kann sichergestellt werden, dass die nächsten Schritte der untergeordneten Teammitglieder korrekt sind, um sicherzustellen, dass ihr Strategieverständnis ausreicht.

Der vierte Trick ist es, 21 Mal zu kommunizieren. Dies habe ich bei Longfor Group gelernt, wobei unser CEO betonte, dass wichtige Dinge 21 mal besprochen werden müssen. Jack Welch vertrat die Ansicht, dass CEO nicht nur Chief Executive Officer, sondern auch Chief Explaining Officer ist. Wenn ein Mitarbeiter jede Woche 40 seiner Lebensstunden einem Unternehmen widmet, ist dies auch eine Art von Investition. Deshalb sollte der CEO eines Unternehmens ständig den Mitarbeitern erklären, was das Unternehmen warum tut, ähnlich wie man es einem Investor erklärt. Etwas Hunderte Male zu wiederholen ist ganz normal. Für Manager mag es sich wiederholend anhören, aber für viele ist es vielleicht das erste Mal, dass sie es hören.

Darüber hinaus ist das „Wiederholen wichtiger Dinge 21-mal“ nicht nur im Interesse der Zuhörer, sondern auch des Kommunikators. Manche haben "ein Gehirn im Mund", sie denken und entwickeln, was sie sagen.

Zusammengefasst können diese vier Tricks vielen Unternehmen bei der Lösung von Problemen bei der strategischen Kommunikation helfen: Schreiben Sie die Strategie auf, strukturieren Sie die Kommunikation, gehen Sie auf die Schlüsselaufgaben ein und kommunizieren Sie wiederholt. Diese Methoden sind keine Raketenwissenschaft. Entscheidend ist, ob die strategische Kommunikation als wichtig angesehen wird und ob Zeit investiert werden soll. Die Führungskräfte sollten nicht erwarten, die gesamte strategische Kommunikation während eines ein- oder zweimaligen Jahrestreffens erledigen zu können; die strategische Kommunikation bedarf kontinuierlicher Investitionen und Aufmerksamkeit.

Fang Zhengjun: Ich stimme den Ansichten von Lehrer Zuo voll und ganz zu. Da ich in der Vergangenheit eine solche Rolle gespielt habe, greife ich jede Gelegenheit wahr, unsere strategische Vision zu betonen. Unser Unternehmen hat jeden Monat ein oder zwei Treffen von Kernmitgliedern, bei dem Kollegen aus dem F&E- und Marktbereich zusammenkommen, um Brainstorming zu betreiben. Inoffiziell nennen wir diese eine "Gehirnwäsche-Sitzung", weil wir auf transparente Kommunikation Wert legen: Wenn wir mit konkreten Themen beisammen sind, betonen wir immer wieder unsere strategische Vision. Wenn mich ein Techniker wegen technischer Fragen kontaktiert, geht es nicht nur um das Problem, sondern auch darum, ihm zu verdeutlichen, wie wichtig seine Arbeit für unsere strategische Vision ist und welchen Beitrag sie für wissenschaftliche Anwender und den technologischen Fortschritt der Menschheit leistet. Daher könnte ich in den Augen meiner Kollegen etwas wortgetreu wirken, da ich in meinem Alltag mehr als 30 % meiner Zeit damit verbringe, über unsere strategische Vision zu reden.

36氪: Wenn die Ressourcen begrenzt sind und es viele strategische Ziele gibt, könnten wichtige Geschäftsbereiche nicht ausreichend unterstützt werden, was die Umsetzung der Strategie beeinträchtigt. Wie sollte man die Ressourcen verteilen, wenn sie konkurrieren?

Zuo Qian: Fang variierte seine Kommunikationsmethoden in verschiedenen Situationen, reflektiert und passt sich den Zielen, Strategien und Ressourcenzuweisungen basierend auf dem Feedback und der Interaktion des Teams an. Gegenwärtig tendieren viele Unternehmen zur Verwendung von "Strategiegeneration" anstelle von "Strategieformulierung". Strategien sind nicht nachdenkliche Endpunkte, sondern werden durch Kommunikation, Umsetzung und Anpassung allmählich geformt. Diese generationelle Strategie hat eine "verankerte" Qualität, die auf der Leidenschaft, dem Erfolgsgefühl und dem Sinn der Menschen basiert.

Zurück zur Frage der begrenzten Ressourcen, benötigen viele Unternehmen ein solides Urteilsvermögen und die Möglichkeit, die Strategie basierend auf dem Feedback des Teams entsprechend anzupassen. Strategien betreffen, an welchen Stellen "kämpfen" und "übersehen" werden soll, und Ressourcenmangel erfordert klare Entscheidungen. Es geht nicht darum, in allen Bereichen zu siegen, sondern in wichtigen Bereichen, um einen Wettbewerbsvorteil zu haben. Führungsteams sollten darüber hinaus nicht nur in Büros Datenberichte einsehen, Kaffee trinken oder plaudern. Stattdessen sollten sie während der Umsetzung regelmäßig hinter den Teams stehen und sie beobachten. Auch wenn sie nicht "den Boden mit den Händen berühren", sollten sie den "Boden mit den Füßen berühren". Auf diese Weise können sie besser verstehen, ob Ressourcenmangel herrscht oder ob das strategische Ziel die Fähigkeiten übersteigt. Ist das Ziel nicht in Balance mit den Fähigkeiten, dann handelt es sich um keine gute Strategie, sondern um unrealistische Erwartungen. Die von Fang beschriebene Unternehmensszenerie spiegelt wider, was viele mittelgroße und große Unternehmen lernen sollten.

Fang Zhengjun: Bei der Strategiedurchführung achte ich besonders auf Fähigkeitsgrenzen, sowohl persönliche als auch Unternehmensbezogene. Manchmal mangelt es den Kollegen nicht an Einsatzbereitschaft, sondern an strategischem Verständnis, was zu unangemessenen Ressourcenzuweisungen führen könnte. Zum Beispiel positionieren wir uns als Experten für zeitaufgelöste Bildgebung, mit erstklassigen internationalen Standards, um inländische Ersatzprodukte zu erreichen. Doch die Marketingabteilung, spezialisiert auf wissenschaftliche Bildgebung, wies darauf hin, ob neue Produkte hinzugefügt werden sollten. Obwohl neue Produkte möglicherweise Millionen einbringen können, widersprechen sie unserer zeitaufgelösten Definition. Das Unternehmen hat keine Kapazität, neue Produktlinien zu eröffnen, aber die Motivation soll aufrechterhalten werden.

In diesem Fall finde ich das von Lehrer Zuo erwähnte Konzept der generationellen Strategie sehr sinnvoll. Alle haben das Ziel, das Unternehmen zu stärken. Nach mehreren Gesprächen konnten wir Elemente finden, die zunächst nicht zur Strategie zu passen schienen, aber schließlich integriert wurden. Mit begrenzten Ressourcen fand man Nischenmärkte, die mit dem strategischen Ziel harmonierten und sich letztlich positiv auswirkten, ohne zusätzliche Ressourcen zu verbrauchen. Dies führt uns zurück zum Thema Kommunikation, die Geduld erfordert und nicht gleich alles abschreibt. Ein Jahr mag nicht ausreichen, aber in zwei Jahren mit dem Wachstum des Teams finden sich Verbindungsstellen.

36氪: Im Prozess der Strategieumsetzung kämpfen oft alle für sich allein, und es gibt viele Barrieren zwischen Abteilungen und Teams. Wie kann die "Mauer" zwischen den Abteilungen durchbrochen werden, um die Strategieumsetzung zu erleichtern?

Zuo Qian: Die meisten Unternehmen werden im Rahmen der Strategiedurchführung auf horizontale Koordinierungsprobleme stoßen. Sie müssen erkennen, dass eine nahtlose abteilungsübergreifende Koordination fast unmöglich ist und dass ein gewisses Maß an Reibung vernünftig ist. Dies deutet auf Spannungen zwischen Abteilungen hin, die in der Regel als interner Antrieb zu verstehen sind und zu einer Qualitätssteigerung führen können. Dennoch bleibt die Effizienzsteigerung bei wichtigen Koordinierungsaufgaben entscheidend.

Einige Unternehmen führen abteilungsübergreifende Schulungen auf mittlerer und unterer Ebene durch, um Koordinationstechniken zu vermitteln, jedoch sind die Ergebnisse oft begrenzt. Das Kernproblem liegt im umfassenden Blickwinkel/die Rollenbewusstsein der Führungskräfte, ob sie "united but different" handeln. Wenn Führungskräfte das große Ganze nicht im Blick haben, sondern in ihrer Abteilung denken, werden sie selbst zum größten Hindernis für die technische Zusammenarbeit. Wenn Führungskräfte nicht in der Lage sind, als Teil des Führungsteams zu handeln, sondern als Abteilungsleiter, arbeiten die Führungskräfte zwangsläufig gegeneinander. Einige Führungskräfte scheuen sich davor, die Verantwortung im Falle eines Fehlschlags zu übernehmen, oder beanspruchen den Erfolg für sich allein, was den Willen anderer zur Zusammenarbeit verringert. Umgekehrt ziehen koordinierte Führungskräfte es vor, sowohl Lob als auch Kritik gerecht zu verteilen.

Bei der abteilungsübergreifenden Koordination ist die Ziel- und Aufgabenstellung gleichermaßen wichtig. Viele Unternehmen verwenden Werkzeuge wie OGSM oder OKR, um diese herum, die jedoch nicht immer erfolgreich sind. Für das Top-Management müssen wichtige Koordinierungsprobleme zu Schwerpunktthemen werden, um Konflikte und Widersprüche frühzeitig zu identifizieren.

Ein weiterer Tipp sind Team-Building-Aktivitäten. Team-Building-Gelder sollten nicht nur für intern genutzt werden, sondern abteilungsübergreifend, idealerweise mit vorgelagerten und nachgelagerten Abteilungen. Der Initiator übernimmt die Kosten, um zwischenmenschliche Bindungen herzustellen, was zu einem besseren Verständnis zwischen den Teams innerhalb derselben Abteilung und der strategischen Umsetzung hilft.

Fang Zhengjun: Es ist ein ständiger Anpassungsprozess, Perfektion wird ein Traum bleiben, aber wir können zusammenarbeiten, um uns Richtung Optimierungsziel zu bewegen. Ich glaube, das grundsätzliche Problem mangelnder Kooperation zwischen den Abteilungen ist, dass die Gesamtstrategie des Unternehmens möglicherweise vergessen wurde. Der Schlüssel zur Lösung besteht darin, die Strategie so zu kommunizieren, dass alle daran teilhaben und insbesondere die Abteilungsleiter einbeziehen. Wenn alle ein gemeinsames Ziel haben, sind sie auch ohne zusätzliche Anreize oder Leistungsbewertungen bereit, zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen, weil sie die Zukunft und Strategie des Unternehmens verstehen. Unser Unternehmen organisiert alle zwei Monate ein Teambuilding der Core-Mitglieder, die Beziehungen ähneln denen von Brüdern im Kampf, sodass Unterstützung leichter wird und weniger eifersüchtig sind. Wir fördern interne transparente Kommunikation, alle Unzufriedenheiten werden angemessen geäußerst, um Unternehmen zu verbessern und Herausforderungen früh zu erkennen. Diese Vorgehensweise reduziert die Probleme zwischen den Abteilungen. Im Vergleich zur Bewertung verwenden wir bei unseren kleinen Unternehmen keine formalen Bewertungen. Wir glauben, dass Bewertungen eine doppelschneidige Waffe sind, wenn sie zu detailliert sind, schränken sie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit ein. Wir belohnen Innovationen und erkennen deren Ursprung durch abteilungsübergreifende Zusammenarbeit an.

36氪: Selbst wenn die Ziele klar sind, die Ressourcen ausreichend und die Kommunikation reibungslos, ist die Strategie schwer effektiv umzusetzen, wenn die Mitarbeiterleistung schwach ist. Welche Art von Unternehmenskultur kann die Mitarbeiterleistung eher verbessern und die Strategieumsetzung erleichtern?

Zuo Qian: Viele sprechen von Kultur der Umsetzungskraft, aber das ist eher eine Frage von Fähigkeiten und nicht alles auf die Kultur zurückzuführen. Beispielsweise können strategische Bewertungs- und Leistungsbewertungssysteme in einem gewissen Maß den Rahmen liefern, aber selbst wenn diese Vorhanden sind, kann es sein, dass Mitarbeiter immer noch nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen können, weil die Fähigkeiten fehlen. Warum ich darüber spreche, hat mehrere Dimensionen: erstens gibt es möglicherweise persönliche Fähigkeitsprobleme, zweitens Organisationsfähigkeitsprobleme. Zurück zur Frage nach einer guten Strategie.

Eine gute Strategie hat mehrere Kriterien. Erstens muss es eine Außenperspektive haben, nicht selbstverliebt sein, sich auf den Kunden, den Wettbewerb und Marktveränderungen konzentrieren. Zweitens sollte eine gute Strategie spannend sein und Sinn stiften, um die Menschen zu motivieren. Schließlich muss eine gute Strategie die Balance zwischen Ziel und Fähigkeiten beachten. Ist das Talent und die Organisationsfähigkeit vorhanden, um das zu unterstützen? Es muss nicht unbedingt zu 100 % kontrolliert werden, aber zumindest kann eingeschätzt werden, ob die Lücke überwunden werden kann.

Deshalb haben viele erfolgreiche Unternehmen einen wichtigen Punkt in der Strategiefindung, nämlich die "Bewertung der organisatorischen Fähigkeit". Auch in reduzierter Form muss eine Strategie in Schlüsselrollen und Talente übersetzt werden. Wenn eine kleine Lücke da ist, kann man diese Herausforderung annehmen; wenn sie jedoch sehr signifikant ist, dann ist die Strategie jemand anderen, sie ist für das Unternehmen nicht umsetzbar. Es ist nicht möglich, einfach Leistungserklärungen von den Mitarbeitern zu fordern. Wenn diese Fähigkeiten nicht vorhanden sind, hilft keine externe Motivation mehr. Dazu ein übertriebenes Beispiel: Ein Verkäuferteam war davon überzeugt, alles regeln zu können, und versuchte die zeitrauben Prozesse abzukürzen, ein einzelner Mitarbeiter sagte: "Wir sollten die Naturgesetze respektieren. Jeder weiß, dass eine Schwangerschaft 10 Monate dauert, wie könnte man 10 Frauen jeweils einen Monat lang schwanger machen und somit das Kind in einem Monat bekommen?"

Selbstverständlich gibt es im Strategieimplementierungsprozess Standardschritte zur Unterstützung des strategischen Fortschritts.

Erstens, wenn die Strategie sich ändert, muss das Budget entsprechend angepasst werden und regelmäßig in monatlichen und vierteljährlichen Business-Analyse-Sitzungen überprüft werden.

Zweitens sollte das Führungsteam regelmäßig Fortschrittsüberprüfungen der Strategiedurchführung durchführen, wir sagen immer "einen Schritt vorwärts, drei Schritte zurück".

Drittens, Bewertung und Leistungsmanagement von Strategie: Zuerst die Gesamtbewertung des Unternehmens und dann Einzelbewertungen. Für das Top Management sollte die Leistungsbewertung anhand spezifischer Fallbeispiele überprüft werden. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass alle Mitglieder ihre Bemühungen in die richtige strategische Richtung lenken und nicht ihre eigenen Interessen verfolgen.

Schließlich ist es wichtig, im Strategieumsetzungsprozess eventuelle Fähigkeitsdefizite zeitnah zu erkennen und zu beheben, z.B. durch das Einstellen externer Talente oder durch internes Wissenstraining und -transfer. Das ist entscheidend, da Fähigkeiten die komplizierteste Grenze sind. Viele Unternehmen ändern ihre organisatorische Struktur ständig, aber das sind Aufenthaltsorte der praktischen Beziehungen. Der Kern ist: Wie steht es um unser Personal? Haben sie die Fähigkeit? Fähigkeiten sind die schwierigste Grenze zu überwinden. Wenn das Geld alle ist, kann man sich das leihen oder Kapital aufnehmen, aber wenn die Fähigkeiten der Person nicht ausreichen, gibt es keine Möglichkeit. Man kann schnelle Ergänzungen mit Talenten von außen beziehen oder mit Vernetzung und Wissensverbesserung intern stärken.

Um dies zu ermöglichen, sollte das Unternehmen vier Standardkonfigurationen in der Organisation bereitstellen: Budget- und Business-Review-Sitzungen einbeziehen, vierteljährliche Strategie-Review und Reflexionen in Gang setzen, Bewertungs- und Performance-Management ergänzen und Fähigkeitsbewertung und -ergänzung als Schlüsseleingriffspunkte festlegen.

Für KMU gilt: Es ist nicht unbedingt erforderlich, eine äußerst strenge Performance-Verwaltung umzusetzen, große Unternehmen aufgrund ihrer Größe sind oft gezwungen. Wenn man übermäßig präzise ist, wird viel Zeit verloren, um „genaue Fehler“ als Ergebnis zu bekommen, anstatt „unscharfe Aufgabe“ besser zu lösen. Mit gutem Management, Leadership und Kunst des Führens können sich Unternehmensführer auf Urteilsvermögen verlassen, anstatt auf feste Managementwerkzeuge zu setzen. Wenn es jedoch Probleme mit der Managementkompetenz gibt, muss man auf diese Hilfsmittel zurückgreifen. Doch es ist wichtig, sich nicht von den Tools einengen zu lassen und Urteilsvermögen zu verlieren. Managementfähigkeiten sind grundlegend. Es gibt Unternehmen, die auf Tools zurückgreifen, wenn sie es selbst nicht bewältigen können. Doch der bessere Zustand ist es, sich nicht an Tools zu binden, sondern tatsächliche Urteile zu behalten. Aber viele verlassen sich zu sehr darauf.

Fang Zhengjun: Aufgrund der kleinen Betriebsgröße unseres Unternehmens gibt es wenig individueller Leistungsbewertung. Der jährliche Bonus basiert hauptsächlich auf der Geschäftslage und beträgt zwei bis drei Monatsgehälter. Ich denke oft intern über Ranking-Normen nach, besonders in der jetzigen Entwicklungsphase. Menschen haben von Natur aus einen Wettbewerbsgeist, was ein zweischneidiges Schwert ist, das einen bei der Führungsebene anregen kann, jedoch Zusammenarbeit behindert. Deshalb definieren wir eindeutig, dass jeder eine Kernaufgabe hat, intern kein Ranking durchführen, sondern auf die gesamte Unternehmensstrategie setzen. Wenn die Fähigkeiten fehlen, kann das Bewertungssystem die Mitarbeiter demotivieren und sie dem Unternehmen das nicht zuteilen.

36氪: Welche sind die drei wichtigsten Elemente, damit die Unternehmensstrategie richtig umgesetzt wird?

Fang Zhengjun:

Erstens, Vision und Sinn müssen klar artikuliert werden und in die Köpfe der Menschen gelangen, damit die intrinsische Motivation freigesetzt wird und sich Dinge positiv entwickeln.

Zweitens, strategische Ziele sollten unerschütterlich sein, während die Prozesse anpassbar sind. Anpassungsfähigkeit bedeutet, die Umwelt oder die Grenzen der eigenen Fähigkeiten mit ständiger Beobachtung zu erkennen – jedoch, nicht bei temporären Schwierigkeiten oder mangelndem unbelastbare neue strategic ändern, das ist nicht akzeptabel.

Drittens, in dieser prunkvollen Welt ist die Fähigkeit zur Verweigerung von Versuchungen von großer Bedeutend.

Zuo Qian:

Erstens, wenn die Strategiekommunikation gut durchgeführt wird, verdoppelt sich die Effektivität der Umsetzung. Wir haben heute viel über Kommunikationstechniken gesprochen, wie 21-mal-Besprechungen, strukturierte Ausdrucksweise, Verschriftlichung und Kommunikation bis hin zur Ebene der Schlüsselaufgaben.

Zweitens, wir sollten strategische Bewertungen und Überprüfungen durchführen. Das ist wichtig. Die strategische Bewertung ist eine Bewertung für das gesamte Unternehmen, nicht für Einzelpersonen. Wir müssen es sorgfältig und ernsthaft behandeln. Durch strategische Bewertungen und Überprüfungen können wir sicherstellen, dass wir die richtigen Dinge tun, andernfalls wären wir im Rückwärtsgang.

Drittens, wir sollten die Verbesserung der Fähigkeiten ernst nehmen, um die Strategie umzusetzen. Wir müssen uns immer fragen, ob wir die richtigen Fähigkeiten haben, nicht nur nach Anreizen, Einstellung oder organisatorischen Strukturproblemen. Auch wenn diese alle potenziell Probleme sein können, würde ich sagen, dass die meisten Unternehmen in der Hauptsache ein Fähigkeitsproblem haben. Weil Fähigkeit ein nicht mehr zu ersetzendes Problem darstellt.

Zusammengefasst, wenn man die Kommunikation richtig macht, wird sich die Effektivität verdoppeln; strategemachung und Bewertungen stärken; auf Fähigkeitserfassung und -verbesserung achten.

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