Wang Chuanfu blickt auf 30 Jahre BYD-Unternehmensgeschichte zurück: Von handbetriebener Batteriefertigungslinie bis zum Verkaufs- und Technologiedurchbruch | Frontlinie

Autor: Li Anqi

Redaktion: Li Qin

2003, kurz vor der Übernahme von Xi'an Qin Chuan Automobile durch BYD. Viele Investoren riefen Wang Chuanfu an. Ein unhöflicher Fondsmanager aus Hongkong sagte: Wenn BYD auf dem Kauf von Qin Chuan Automobile bestehe, werde er morgen alle BYD-Aktien verkaufen.

Doch Wang Chuanfu war entschlossen: "Die zweite Lebenshälfte werde ich Autos bauen, und zwar Elektrofahrzeuge."

Am 18. November 2024, dem 30. Jahrestag der Gründung von BYD, blickt Wang Chuanfu auf der Jahreshauptversammlung auf seine Entscheidung zurück, in die Automobilbranche einzusteigen. Er hält es nicht für ein Glücksspiel.

In den vorherigen 10 Jahren hatte sich BYD im Batteriegeschäft entwickelt und unter einfachen Bedingungen mit einer Mischung aus Handarbeit und Vorrichtungen Produktionslinien und Batteriematerialien hergestellt sowie schrittweise expandiert und die Anerkennung globaler Kunden wie Motorola, Nokia und Siemens erworben.

Wang Chuanfu meinte, dass BYD, nachdem es bei Batterien weltweit führend geworden war, einen größeren Branchenkontext in Verbindung mit Batterien finden sollte - nämlich Autos. Er glaubte fest an das Potenzial von Elektrofahrzeugen.

Vor mehr als 20 Jahren hatte BYD jedoch keinerlei Erfahrung in der Automobilbranche. "Wir haben noch nie einen Verbrennungsmotor gebaut, geschweige denn ein Elektrofahrzeug", sagte Wang Chuanfu.

Daher entschied sich BYD für einen zweigleisigen Ansatz: Ein Ansatz war der Bau von Verbrennungsmotoren, um das Autobauen zu lernen, und parallel dazu die Entwicklung von Elektrofahrzeugen, um die Technologie im Voraus zu sichern.

Wie die Herausforderungen, denen sich neue Automobilkräfte heutzutage gegenübersehen, hat BYD damals zahlreiche Schwierigkeiten überwunden. Das erste Auto entstand ohne Erfahrung im Autobauen, daher kaufte BYD die meistverkauften Autos auf dem Markt, baute sie immer wieder auseinander. Schließlich gewann das erste massenproduzierte Plug-in-Hybridauto F3 von BYD 2009 die Verkaufszahlen in Chinas PKW-Markt.

BYD ging weiter und plante 2008 drei große grüne Projekte: Photovoltaik, Energiespeicherwerke und Elektrofahrzeuge. Diese drei grünen Träume sind auch heute noch relevant und bilden einen Teil von Teslas großem Plan.

Mit steigenden Leistungen setzte sich BYD 2008 das Ziel, 800.000 Fahrzeuge jährlich zu verkaufen. Doch der Elektrofahrzeugmarkt wurde 2008 nicht wirklich aktiviert, und BYD stand vor dem Rückgang des Marktes und erlebte daraufhin ein Jahrzehnt der "Warmen Kühle", wobei der jährliche Absatz bei etwa 40-50 Millionen Einheiten lag.

Wang Chuanfu bezeichnete 2019 sogar als "dunkelste Stunde". 2019 verkaufte BYD 461.400 Fahrzeuge mit einem Nettogewinn von nur 1,6 Milliarden.

"Aber in Forschung und Entwicklung haben wir über 8 Milliarden investiert. Viele Aktionäre dachten, wir verschwenden Geld, verkennen die Situation, sollten in das Unternehmensmanagement eingreifen oder sogar das Führungsteam austauschen und externe Experten einsetzen."

Wang Chuanfu war überzeugt, dass BYD in den Augen der Außenwelt zwar stillstand, aber intern wusste man, dass dies ein Jahrzehnt des Wachstums war. Während dieser 10 Jahre entwickelte BYD Plug-in-Hybrid-Technologie, förderte Elektrobusse und verbesserte das Design.

Nach der Pandemiezeit erlebte BYD eine Technikexplosion-Ära. 2020 wurde die Blade-Batterie eingeführt, 2021 folgten DMI Super Hybrid und e-Plattform 3.0, danach ab 2023 Easy Sifang, Eye of God, Cloud Royal, Xuanji Structure, die fünfte Generation DM, Easy Tripolar und weitere Technologien.

"Durch die jahrelange gründliche Forschung in der Technik erreicht BYD endlich eine Marktwendepunkt", beschrieb Wang Chuanfu. Der Absatz von BYD stieg von vorher 30-40 Tausend im Monat auf Hunderttausende, im Oktober dieses Jahres überschritt der Absatz 500.000 Einheiten und erzielte Rekorde.

Wang Chuanfu bemerkte voller Emotion: "In der Ära der Verbrennungsmotoren zerlegen wir ausländische Autos, um ihre Technologien zu lernen. In der Ära von Elektrofahrzeugen sind es die ausländischen Marken, die chinesische Fahrzeuge zerlegen, um das Geheimnis des schnellen Aufstiegs der chinesischen Elektrofahrzeuge zu entdecken."

Doch er war sich auch bewusst, dass in dieser Ära jeder Vorsprung nicht absolut ist. Man muss auf eigene Schwächen achten, den schnellen Wandel des Marktes respektieren und technische Innovation wahren und offen bleiben.

Nachfolgend die bearbeitete Rede von BYD-Chairman Wang Chuanfu:

Ich bin Wang Chuanfu von BYD, und ich freue mich, heute hier mit Ihnen den 30. Jahrestag von BYD und das Überschreiten der Marke von 10 Millionen Elektroautos zu feiern.

Vor 30 Jahren war ich noch am Institut für Nichteisenmetalle in Peking. 1993 wurde ich nach Shenzhen geschickt, um Geschäftsführer eines Batteriekonzerns zu werden. Der Wechsel von Peking nach Shenzhen war wie der Eintritt in eine neue Welt. Viele meiner Freunde starteten Projekte, mutig und pionierfreudig, was mich inspirierte. Ich wollte hier auch etwas Großes unternehmen. Wäre ich nicht nach Shenzhen gekommen, hätte ich keine Gründungsideen gehabt und BYD würde es heute nicht geben.

In den 90er Jahren war ein großes Mobiltelefon ein Statussymbol, und es enthielt einen Nickel-Akku. Oft benötigte man 1-2 Ersatzakkus. Ich sah großes Potenzial im Nickel-Akku, denn damals wurden die meisten davon aus Japan importiert. Wenn wir sie herstellen könnten, wäre das eine gute Gelegenheit. Aber zu dieser Zeit den sicheren Job aufzugeben und ein Unternehmen zu gründen, erforderte viel Mut. Viele Freunde und Verwandte versuchten mich davon abzubringen, aber ich war überzeugt, dass es keine Risiken gibt und ich es schaffen würde.

Am 18. November 1994 begann ich mit einem 20-köpfigen Team. Wissen Sie, damals hatten wir nicht einmal eine Betriebserlaubnis. Diese wurde erst Anfang 1995 erteilt.

Unser tatsächlicher Gründungsstart war 1994. Zu dieser Zeit ermutigte uns der Pioniergeist der Sonderwirtschaftszone Shenzhen: Zeit ist Geld, Effizienz ist Leben, Mut und Wagemut inspirierten uns und alle anderen Gründungswilligen in Shenzhen.

Die einfachste und effektivste Möglichkeit, Nickel-Akkus herzustellen, wäre der Kauf moderner japanischer automatisierter Produktionsanlagen, aber wir hatten nicht das Geld dafür, und auch keine Sicherheiten für Bankkredite. Daher mussten wir kreative Lösungen finden.

Wir teilten die automatisierten Produktionsschritte in manuell ausführbare Arbeitsschritte auf. Mit einer Kombination aus Handarbeit und Vorrichtungen stellten wir die nötigen Produktionsgeräte weitgehend selbst her. So gelang es uns, die erste Nickel-Akkuproduktionslinie aufzubauen, mit nur einem Viertel der Investitionskosten japanischer Unternehmen. Das Produkt war vergleichbar mit japanischen Produkten. Wir setzten auf Handarbeit und gewannen den "Krieg" gegen die großen Produktionsanlagen, und unsere Nickel-Akku-Verkäufe wurden weltweit führend.

Bald brach das Mobiltelefonzeitalter an. Im Vergleich zu Nickel-Akkus waren Lithium-Ionen-Akkus leichter, langlebiger und boten ein besseres Erlebnis. Mit den neuen Akkus ersetzten wir die Nickel-Akkus im Handy, das neue Blaueffizienzfeld.

Zunächst waren die Lithium-Ionen-Akkus technologisch anspruchsvoll und in China noch nicht industrialisiert. Ein technologisches Vakuum an der Stelle ist die Chance für BYD-Ingenieure, Durchbrüche zu erzielen. Ich setzte dem F&E-Team eine erste Aufgabe: In drei Monaten einen Akku mit Spannung zu entwickeln. Die Ingenieure taten ihr Bestes, nutzten Chemikalien anstelle von Rohstoffen zur Herstellung von Elektrolyt. Mit einer Sprühpistole beschichteten sie selbst Kohlenstoffpulver auf Kupferfolie und entwickelten Schritt für Schritt die ersten Lithiumionen-Akkus, aus einem Nichts heraus.

Dann begannen wir, den Weg zur Massenproduktion zu eruieren. Vom Abflussgerät über Wickelmaschinen, Injektionsgeräte bis zum Laserschweißer waren fast alle wichtigsten Geräte selbst entwickelt. So schufen wir die erste handwerkliche Lithium-Ionen-Akku-Produktionslinie und schlossen eine technische Lücke.

BYD wurde das erste Unternehmen in China, das Lithium-Ionen-Akkus in großem Maßstab produzierte. Anfangs waren die Akkus jedoch unzuverlässig, sowohl hier als auch dort traten Probleme auf. Meist lösten wir die Probleme irgendwie, ohne die eigentlichen Ursachen zu verstehen. Deshalb beschlossen wir, die Technik komplett zu durchdringen.

Wir gründeten eine Zentrale Forschungseinheit, stellten viele Master- und Doktoranden ein mit dem Ziel, das grundlegende Wirkprinzip von Lithium-Ionen-Akkus zu verstehen und ernsthaft die Ursachen von Problemen zu analysieren.

Wir kauften viele Forschungsgeräte, darunter ein XPS-Instrument für 3,7 Millionen RMB – mehr als unser gesamter Startkapital. Wir waren das erste nicht-staatliche Unternehmen, das solch ein Gerät kaufte, ohne Nutzerkenntnisse. Deshalb engagierten wir einen Professor der Tsinghua-Universität, uns damit vertraut zu machen.

Wann immer wir erneut auf Produktfragen stießen, fragten wir unsere Ingenieure nach dem Grund. So lösten wir Probleme mit Entladung, Zykluslebensdauer und Elektrolytleistung. Unsere Produkte wurden stabiler, was zur Anerkennung durch große Unternehmen wie Motorola führte. Binnen weniger Jahre wurde unsere Marktposition im globalen Maßstab gestärkt.

Zudem legte unser Verständnis für Lithium-Ionen-Akkus den Grundstein für deren spätere Verwendung in Autos. Wir erkannten den Wert von Technik und Innovation, die unsere Fähigkeiten stärkten und mehr technische Reserven schufen.

Als die Elektronik-Welle kam, sind wir parallel in die Elektronikindustrie eingestiegen, forschten, entwickelten und fertigten Komponenten. So wuchsen wir von einem Fertigungspartner zu einem Lösungsanbieter. Nach Motorola erhielten wir Aufträge von führenden Herstellern wie Nokia und Siemens.

Die Erfahrungen aus der Unternehmensgründung zeigten uns, dass es richtig war, den Ingenieuren freien Raum für technische Entwicklung zu lassen. Manche sagen, unsere F&E-Ausgaben seien Geldverbrennung. Doch ich glaube, Investitionen in F&E sind wie Sparen.

Rückblickend ist BYD von einem kleinen Produktionsstandort zur Aktiengesellschaft gewachsen, dank Mut und Entschlossenheit. Mut, eigene Visionen und Unternehmungen zu verfolgen, führten zu unserem Durchbruch.

Nachdem wir Batterien weltweit an die Spitze brachten, anvisierte ich zukunftsgerichtet engere Überschneidungsbereiche und ihre Schaffung. Autos begannen sich zu verbreiten, doch das Öl war knapp. Künftige Marktentwicklungen waren unvermeidbar, Importabhängigkeit gegenüber dem Ausland eine Sicherheitsfrage. Auf den Straßen dominierten ausländische Marken und die Verbrenner-Dreifachkombi stellte Herausforderung dar. So meinte ich, es wäre besser, direkt auf Elektrofahrzeuge überzugehen, das wäre die Entwicklungrichtung für die chinesische Autoindustrie.

Bereits in den späten 1990er und frühen 2000er Jahren probierten wir erstmals, Batterien in Autos einzubauen, 1996 für ein Experiment und 2002 mit einer Testausrüstung. Je mehr wir forschten, desto sicherer war ich über das Potenzial von Elektrofahrzeugen.

2003 gelang die Übernahme von Xi'an Qin Chuan Automobile. Infolge der Übernahme erhielten wir Zugang zur Automobilbranche. Nachdem die Nachricht veröffentlicht wurde, klingelten Investorentelefone ohne Ende. Manche kritisierten meine Unkenntnis im Bereich und meinten, so ein Risiko glich einem Casino.

Einen ganzen Tag musste ich Gespräche mit Investoren führen, konnte kaum eine Pause machen. In einem Anruf von einem Hongkonger Fondsmanager wurde mir sogar gedroht, den Kauf bei Weiterverhandlungen zu stoppen. Jedoch war mein Entschluss fest, künftig auf den Autobau und besonders auf Elektrofahrzeuge zu setzen.

Der Kern meiner Entschlossenheit beruht auf der Konzentration auf Technologie, um klarer und weiter zu sehen. Der Entschluss mag wagemutig sein, aber keinesfalls spielt er mit Risiken. Vielmehr fällte ich ihn, nachdem die Richtung klar war.

Als wir ernsthaft Autoprodukte entwickelten, erkannten wir die Schwierigkeiten darin. Als Neulinge im Automobilbereich hatten wir keinerlei Erfahrung, also entschieden wir, neben konventionellen Verbrennerfahrzeugen gleichzeitig Elektroautos zu entwickeln und Technologie vorzubereiten.

Januar 2004 beendeten wir schließlich unser erstes funktionierendes Modell, Codename 316. Vor der Veröffentlichung luden wir Händler für ein Voraburteil ein. Die Kritik war niederschmetternd, und ich war enttäuscht. Allein für die Formen hatten wir Hunderte von Millionen investiert, aber das Projekt abzustoppen, würde all das Geld verloren gehen lassen, uns aber auch vor größeren Verlusten bewahren.

Nach einer Nacht des Nachdenkens entschied ich schweren Herzens, 316 abzubrechen. Wir hatten keine Erfahrung und mussten uns fokussieren, um erfolgreicher zu sein, so viel wie von anderen Spitzenunternehmen zu lernen.

Wir kauften sofort dutzende der populärsten Autos auf dem Markt, bauten sie auseinander, um zu sehen, was sie so erfolgreich machte. Anfangs traute sich keiner, das Auto zu zerlegen. Ich kratzte einen Mercedes mit einem Schlüssel, um das Team zu beruhigen. Wir bauten immer wieder auseinander und zusammen, schlossen uns bei Unklarheiten zusammen, bis alles nachvollziehbar war. Nach über einem Jahr hatten wir den Prozess gemeistert.

Das erste Massenmodell, der F3, wurde auf den Markt gebracht. Innerhalb von 14 Monaten verkauften wir 100.000 Einheiten und 2009 wurde es Marktfavorit in China, das erste chinesische Modell mit solchem Erfolg. Ohne den loyalen Einsatz unserer Pioniere wäre der Siegeszug nicht möglich gewesen, denn F3 war unser Sprungbrett zum Bestehen von BYD heute.

Ich reflektierte daraufhin über die Nutzung fossiler Brennstoffe. Benzin stammt fast ausschließlich aus Rohöl, dessen Vorräte limitiert sind, und verursacht zudem Umweltprobleme. Übernutzung kratzt am Fortbestand der Menschheit. Gibt es eine nachhaltige Lösung? Sonnerenergie schien der Schlüssel für uns zu sein.

Der Zugang zu Solarenergie wäre nicht nur umweltfreundlich, sondern sichert auch zukünftigen Generationen Vorteile. Doch die Variabilität von Solarenergie stellte eine Herausforderung dar, für die wir für eine Lösungslösung durch Energiespeicherprojekte recherchierten. Daraus entwickelten wir das Konzept von Stromspeicherkraftwerken, um Strom zu speichern, Spitzenlasten zu dämpfen und Netze zu balancieren. Letztlich würde durch Elektrofahrzeuge die Nutzung fossiler Energieträger reduziert werden.

2008 stellten wir drei große grüne Träume vor, die von der Energiegewinnung und -speicherung bis zur Anwendung reichen. Durch Solarenergie und Speicheranlagen sowie Elektrofahrzeuge errichteten wir eine nachhaltige Energieinfrastruktur. Als Unternehmer ist es unsere Pflicht, nicht nur den kommerziellen Erfolg zu verfolgen, sondern Mehrwert für die Gesellschaft zu schaffen. Mit den drei grünen Träumen bene von BYD Ressourcen für künftige Generationen, was wir als lebenslange Verpflichtung ansehen – die Mission von BYD.

Ab 2008 schufen wir ein Elektrounternehmen und traten ins Solargeschäft ein, entwickelten Sonnenkollektoren und Fotovoltaikanlagen. Noch 2009 folgte das erste Lithium-Eisenphosphat-Großspeicherwerk weltweit.

Im Bereich der Elektrofahrzeuge führten wir das weltweit erste Massen-Plug-in-Hybridmodell F3 DM ein, weiterhin Chinas erste Massenproduktion eines Elektroautos. Diese drei Träume waren ihrer Zeit voraus. Um deren Verständnis zu fördern, schufen wir einen Musterdorf in der Firma, um die Schnittstellen zwischen Solarenergienutzung, Haushaltsenergiespeichern und Ladestationen für Elektroautos zu demonstrieren.

Bei der Umsetzung unserer drei grünen Träume stieg auch der Fahrzeugverkauf rasant an, was die Zuversicht aller im Unternehmen enorm stärkte. 2009, bei der Unternehmensjubiläumsveranstaltung, setzte das Vertriebsteam ein Umsatzziel von 800.000 Fahrzeugen für das nächste Jahr, eine Verdopplung.

In unserem Vorwärtsdrang vergaßen wir, den Markt zu respektieren und Schritt für Schritt zu gehen. Unvermutet holte uns die Realität ein: Rückgang der Verkäufe, Netzabgänge und ein dreijähriger Profitrückgang um 90 Prozent. Deshalb räumte ich auf unserer Hauptversammlung 2011 ein, bei Entscheidungen falsch gelegen zu haben. Veränderungen waren notwendig, und wir legten drei Jahre Anpassungsvor, um uns in Technologie, Qualität und am Markt neu aufzustellen.

Nach diesen drei Jahren der Anpassung glaubte ich an erneute Wachstumschancen. Doch es blieb ein “langsames Jahrzehnt”, in dem unsere Monatsumsätze max. 30-40 Tausend Einheiten erreichten. Wettbewerb brachte übrige Marken zum zehnfachen Monatsumsatz in China.

Insbesondere 2019 kam die Bilanz mit einem Profitrückgang von 40%. In der Branche waren Auto, Solar und Speichertechnologien auf einem Tiefpunkt.

Viele Mitkämpfer von damals verließen das Unternehmen, externe Autobauer platzierten ihre Recruiting-Teams direkt vor unseren Toren und akquirierten wertvolle Ingenieurtalente. Trotz meines Wunsches, sie zu halten, konnte ich ihnen in dieser Zeit kaum Hoffnung anbieten.

Die angespannte finanzielle Situation im Jahr 2019 brachte Hauptaktionäre in Aufruhr. Mit 16 MilliardenRMB Nettogewinn, jedoch über 80 Milliarden RMB in F&E investiert, fanden viele, das wäre ein Missbrauch von Geldern. Mitunter war Diskussion um externe Stärkung von Management und Austausch im Führungspersonal gegeben.

Natürlich hatte auch ich Bedenken, ob es ein Morgen geben würde. Viele meinten, BYD stünde still. Jedoch wussten wir: Hier fächsteten wir Kompetenzen.

Leue drängen uns, in Verbrennungsmotoren ein Upgrade zu machen; wir entwickelten Turbo- und Dual-Übertragungssysteme. Mcntaufen unsere Technologien fragten, wir lufen keep up. Wir ehrhten den “Längsfacelift” und worked on. Ebenso sobald Langequittierungen erschivars orch entwickelten wir eine neue Generation von DM-Antrieben. Wenn es Vorschläge für Autodesign gab, entwickelten wir das Drachenbinedesign.

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