Spoiler für BYD „Ingenieursgeist“: Die Schicksalstrilogie von Wang Chuanfu

Text｜Han Yongchang Wang Zhaopu

Bearbeitung｜Zhang Bowen

Wenige wissen, dass BYD fast ein zweiter SMIC geworden wäre.

Im Jahr 2001 wollte Wang Chuanfu ein 6-Zoll-Chipwerk in Madrid, Spanien, erwerben, musste aber aufgrund des „9/11“-Terroranschlags die Akquisition abbrechen.

Ein Jahr später rückte ein Halbleiter-Wafer-Werk im Silicon Valley in den Fokus von BYD. Ein Team unter der Leitung von Li Ke (heute Vizepräsident von BYD), bestehend aus Xia Zhibing (ehemaliger BYD-Vizepräsident) und Luo Ruzhong (Cheffingineur der BYD-Fahrzeugelektroniksparte), reiste in die USA zu Verhandlungen.

Das Haus war gemietet, die Küchenutensilien waren gekauft – man war bereit, sich voll zu engagieren. Doch die USA führten zu dieser Zeit eine neue Branchenpolitik ein, womit die Akquisition erneut scheiterte.

Während Wang Chuanfu zweimal versuchte, in die Chipfertigungsbranche einzusteigen und erfolglos blieb, machte das Automobilsegment Fortschritte. Von der Kontaktaufnahme mit Qinchuan Auto bis zur Übernahme vergingen bei BYD nur drei Monate.

Bei der Übernahme von Xi’an Qinchuan Auto rechnete niemand mit BYD als Automobilhersteller – selbst Munger äußerte Bedenken. Einige Fondsmanager drohten gar: „Wenn BYD auf der Übernahme besteht, verkaufen wir alle Aktien!“

Doch Wang Chuanfu war entschlossen: „Den Rest meines Lebens widme ich der Automobilbranche.“

Der Weg von der Übernahme von Qinchuan Auto über den Aktionärseintritt von Buffett bis zur Covid-19-Maskenproduktion war für Wang Chuanfu von Höhen und Tiefen geprägt. Aber BYD enttäuschte Wang Chuanfu nicht.

Fahrzeuge wie der BYD F3, das weltweit erste Plug-in-Hybridauto F3 DM, Qin PLUS, Han EV, Tang DM-i, Yangwang U9, Leopard Leopard 8, Denza Z9GT und andere rollten in den Werken von BYD vom Band. BYD erlebte dunkle Zeiten, aber auch seine heute glanzvolle Epoche.

Die Zeremonie zur Fertigstellung des 10-millionsten Elektrofahrzeugs von BYD fand im Hafen Xiaomo in Shenshan statt. Die dortigen Autofrachter können fast 2000 Fahrzeuge pro Fahrt nach Ländern wie Singapur, Vietnam, Indonesien und andere Südostasiatische Länder transportieren. Im Inland wurde BYD zum führenden Elektrofahrzeughersteller und beginnt nun, den Überseemarkt zu erschließen.

Der Erfolg von BYD liegt in der Ingenieurskultur und darin, dass BYD Chinas Bevölkerungsressourcen bis zur Vollkommenheit genutzt hat.

Im Jahr 2021 überstieg die Gesamtzahl der BYD-Mitarbeiter 280.000 Personen. 2022 verdoppelte sich die Anzahl und erreichte etwa 570.000. Im Jahr 2024 sind es beinahe eine Million Mitarbeiter. Diese enorme Zahl an Produktions- und F&E-Mitarbeitern verleiht dem Unternehmen eine unvergleichliche Fertigungsfähigkeit.

Das Produktions- und F&E-Team von BYD ist in der Lage, Autos, Batterien und Produktionslinien zu bauen – sogar Leichtindustrieprodukte. Während der Pandemie wurde BYD in nur 24 Tagen zum weltweit größten Maskenhersteller.

In den letzten drei Jahren stieg der Jahresabsatz von BYD von 730.000 auf 1,86 Millionen, dann auf 3,02 Millionen und könnte in diesem Jahr 4 Millionen überschreiten. Diese Kapazitätsexpansion zeigt eindrucksvoll BYDs Fertigungskompetenzen.

Der größte Wettbewerbsvorteil in der Fertigung ist die Skalierbarkeit: Bei Millionen von verkauften Autos pro Jahr kann jeder fehlende Schraubendreher die gesamte Produktion stören. Natürlich kann auch die Ersparnis von ein paar Euro pro Bauteil Millionen an Gewinn bringen.

Zum 30-jährigen Jubiläum veröffentlichte BYD das einzige offiziell autorisierte Buch „Die Seele der Ingenieure“.

Buchtitel „Die Seele der Ingenieure“

Das Buch, herausgegeben von Citic Press, dokumentiert die Geschichte von BYDs Wachstumsweg bis heute und die Managementphilosophie von Wang Chuanfu. 36Kr hat im Voraus einige Schlüsselteile des Buches ausgewählt, um das Geheimnis dieses Unternehmens zu enthüllen.

1. Schicksalhafte Momente

Der Versuch, eine Chipfabrik zu erwerben

Nur wenige wissen, dass BYD fast in die Chipfertigungsbranche eingestiegen wäre, bevor es in die Automobilindustrie ging.

Anfang des 21. Jahrhunderts interessierte sich Wang Chuanfu für die Chipindustrie. Da BYD im Elektronikbereich tätig war, war ihm der Wert von Chips bewusst. Er sammelte einige Arbeiten über die Prinzipien der Chiptechnologie, um zu verstehen, wie sie hergestellt wurden. Er dachte, Chips seien eines der wichtigsten Bauteile in Handys, mit hohen technologischen Hürden und großem Marktpotenzial, und da es in China kaum Unternehmen gab, die das beherrschten, war es eine gute Branchenwahl.

Am 11. September 2001 war Wang Chuanfu in Madrid, Spanien, mit der Absicht, ein örtliches 6-Zoll-Chipwerk zu erwerben. Am Flughafen hörte er, wie alle das Thema „9/11“-Terroranschläge diskutierten. Mit der damit verbundenen Unsicherheit wurde auch seine Akquisitionsreise abgebrochen.

Im Jahr 2002 erhielt Xu Xixing vom BYD US-Unternehmen die Aufgabe, in den USA nach einer möglichen Übernahme einer Chipfabrik zu suchen. Zu dieser Zeit, nach dem Platzen der Internetblase in den USA, war der Bedarf an Halbleitern gering und die Branche in Schwierigkeiten.

Die meisten Halbleiterunternehmen in den USA sind in Arizona, im Silicon Valley sowie in Seattle und Portland. Nachdem Xu Xixing diese Orte besucht hatte, fand er, dass eine Halbleiter-Wafer-Fabrik von ADT im Silicon Valley in Frage käme. Nach Rücksprache mit dem Unternehmen startete er die Wohnraumanmietung und den Autokauf im Silicon Valley als Vorbereitung.

Xia Zhibing und Luo Ruzhong aus Shenzhen wurden ebenfalls in die USA geschickt. Das gesamte Team unter der Leitung von Li Ke reiste regelmäßig ins Silicon Valley und verhandelte mit den drei Vertretern der anderen Seite. Sie hatten ihre Wohnungen gemietet, die Küchenutensilien gekauft und waren bereit, Vollgas zu gehen.

Bedauerlicherweise scheiterte die Akquisition aufgrund einer neuen Branchenpolitik in den USA erneut.

Übernahme von Qinchuan Auto

Im zweiten Halbjahr 2002 nahm Wang Chuanfu deutlich mehr Geschäftsreisen auf, insbesondere nach Peking. Jedes Wochenende besuchte er Bauteilwerke, Autodesign-Institute und Motorenunternehmen, um sich mit Fachleuten auszutauschen – oft bis tief in die Nacht. Ji Xiaoping vom BYD Pekinger Büro sagte: „Er war begeistert von Automobiltechnologie, seine Augen leuchteten regelrecht auf beim Thema Autos.“

Nach eingehendem Studium kam er zu dem Schluss, dass das Wesen der Fertigungsindustrie Kosten und Qualität sind. Da BYD selbst die strengen Anforderungen von Motorola und Nokia erfüllen konnte und das Niveau von Six Sigma erreichte, war das Autoproduktion auch machbar.

Wang Chuanfu besuchte auch Automobilfabriken in den USA und Japan. Er machte eine Rechnung auf: Die Herstellung einer 1-Tonnen-Form in Japan kostete 80.000 Yuan, während in China nur 20.000 Yuan benötigt werden, was China einen 400%igen Kostenvorteil verleiht.

Am 7. Oktober 2002 traf Wang Chuanfu Ji Yongzhao, damals Direktor der Qinchuan Maschinenfabrik, der ihm vom Automobilengagement dieser Firma berichtete und ihn zu einer Besichtigung in Xi’an einlud.

Zehn Tage später reiste Wang Chuanfu mit Wu Jingsheng, dem damaligen Finanzdirektor von BYD, und Fang Fang, Einkaufsleiter von BYD, nach Xi’an. Ji Yongzhao führte sie durch eine Vor-Ort-Besichtigung bei Qinchuan Auto und stellte sie Yang Youzhuang, dem damaligen Vorsitzenden von Qinchuan Auto, vor.

Als die Übernahme besprochen wurde, war Yang Youzhuang völlig überrascht. Obwohl Qinchuan Auto in den letzten Jahren mit internationalen Unternehmen wie Mercedes-Benz, Fiat und Suzuki im Gespräch war und auch tiefere Kontakte mit einheimischen Automobilunternehmen wie Brilliance und Haima hatte, konnte er nicht ahnen, dass das in der Autobranche ziemlich unbekannte BYD Interesse an Übernahme haben würde.

Nicht wissend, wie er reagieren sollte, sagte Yang Youzhuang lächelnd: „Junger Mann, ich bin schon lange in der Automobilbranche tätig, aber um Autos zu bauen, braucht man neue Technologien und große Investitionen, das ist nicht einfach.“ Wang Chuanfu antwortete: „Ich kann bis 80 Autos bauen, gebt mir Jahrzehnte und ich werde es beweisen! Wenn ich scheitere, dann liegt es daran, dass ich wirklich unfähig bin.“

Kurz darauf machte Wang Chuanfu mehrfach Reisen nach Xi’an, um mehr zu erfahren. Liu Zhenyu, damaliger Generaldirektor von Qinchuan Auto, hatte viele Akquisitionsinteressenten empfangen: „Echte, falsche, Weiterverkäufer – alles Mögliche“, stellte aber fest, dass Wang Chuanfu, ohne Autoerfahrung, am häufigsten die Fabrik besuchte und stets Fragen zu den Autos stellte.

Beeindruckt von seinem Engagement sprach Liu offen mit ihm. Er teilte Wang mit: Qinchuan Auto hätte Schulden, aber keine faulen Kredite, machte 2002 über 700.000 Yuan Nettogewinn; es verfügte über eine jährliche Produktionskapazität von 50.000 PKWs; 2000 wurden die „vier Hauptverfahren“ abgeschlossen, mit fast 2500 Mitarbeitern, darunter fast 100 Ingenieure und Techniker mittlerer Stufe und darüber, viele davon arbeiteten an der Entwicklung von Flyer, Qinchuan Auto’s selbstentwickeltem Modell. Wang lobte diesen Ansatz, eigenständig zu arbeiten und Abhängigkeit zu vermeiden.

Am 22. Januar 2003 unterzeichnete BYD Übernahmeverträge mit dem Shaanxi Investment Group und der Qinchuan Maschinenfabrik zur Gründung der BYD Auto. Nach Vertragsabschluss zahlte BYD sofort 269,5 Millionen Yuan als Investition.

Vom ersten Kontakt bis zur Übernahme benötigten die beiden Parteien nur drei Monate. Nach der Übernahme blieb das Qinchuan Auto-Mitarbeiterteam erhalten, Liu Zhenyu blieb Geschäftsführer, Ji Yongzhao diente jahrelang als unabhängiger Aufsichtsratsmitglied und wurde 2023 zum Vorsitzenden des achten Aufsichtsrats gewählt. Er erinnerte: „Für damalige Aktionäre war Qinchuan Auto eine heiße Kartoffel – niemand hätte gedacht, dass er (Wang) so erfolgreich sein könnte.“

Kurz vor der Vertragszeichnung scherzte Xia Zhibing Wang: „Sollten wir den Preis nicht um 20 Millionen Yuan senken?“ Er hatte Qinchuan Auto’s Vermögenswerte überprüft und fand den Preis für zu hoch. Im Nachhinein gestand er ein: „Hätte ich die Entscheidung getroffen, hätten wir es nicht gemacht. Wang wusste genau, dass wir die Eintrittskarte kauften.“

Buffetts Beteiligung

Im Jahr 2002 ging BYD an die Börse. Der Gründer von Himalaya Capital, Li Lu, traf damals Wang Chuanfu zum ersten Mal über Ji Ke in den USA. In einem Hotel am Flughafen in Chicago hatten sie ein einfaches Essen zusammen und führten ein stundenlanges Gespräch.

Wang Chuanfu beantwortete Li Lu’s Fragen, einschließlich rückwärtiger Innovation und der Fähigkeit, mit einer anderen Methode die gleiche Qualität von Batterien wie Japan zu produzieren. Li Lu war erstaunt und überzeugt, dass sich niemand so etwas trauen würde, geschweige denn es zu schaffen.

Nach dem Gespräch kaufte Li Lu viele BYD-Aktien. Kurze Zeit später übergab der Investor Charlie Munger einen Teil seiner Familienmittel zur Verwaltung an Li Lu. Darüber, durch den Fonds von Himalaya Capital floss Mungers Geld ebenfalls nach BYD. So lernte Wang Chuanfu Munger kennen.

Bei der Übernahme von Xi’an Qinchuan Auto erhob Munger Einwände und riet Wang Chuanfu: „Mach keine Dummheiten, bleibe bei deinem bestehenden Geschäft.“ Doch „Er hat uns nicht zugehört und ging seinen Weg.“ Später lobte Munger Wang Chuanfus Engagement in der Automobilfertigung.

2008 überzeugte Munger den Gründer von Berkshire Hathaway, Buffett, in einem Telefonat zu einer Beteiligung an BYD. Munger sagte: „Wir müssen in BYD investieren, Wang Chuanfu ist begabter als Edison!“

Buffett erwiderte: „Nur das allein reicht nicht für eine Investition.“

Nacher erklärte Munger Wang Chuanfu zu einem Mann mit starkem Zielbewusstsein, der Ideen Wirklichkeit werden lassen könne. Er ging sogar so weit zu sagen: „Wenn Sie nicht in ihn investieren, verpassen Sie einen Henry Ford, einen Thomas Edison, einen Bill Gates, einen Jack Welch.“

Auf Mungers Empfehlung hin beschloss Buffett, 500 Millionen Dollar in BYD zu investieren. Damit könnten 20 % von BYD erworben werden, aber Wang Chuanfu hielt den Umfang der Investition für zu groß und wollte nicht die Beteiligung des Managements verringern, weshalb er Buffetts Angebot ablehnte.

Am 8. August 2008 erwähnte Buffett in einem CNBC-Interview, dass kürzlich ein chinesisches Unternehmen seinen Beteiligungsantrag abgelehnt hätte, ohne den Namen preiszugeben, er erwähnte lediglich, dass „es ein sehr vielversprechendes Unternehmen handele“.

Kurz darauf schlug BYD einen neuen Ansatz vor: etwa 10 % zusätzliche Anteile an der Berkshire Hathaway-Tochtergesellschaft MidAmerican Energy auszugeben.

Am 25. September 2008, zwischen vier und fünf Uhr nachmittags, erhielt der damalige IR-Manager von BYD, Li Qian, einen Anruf von Wang Chuanfu über eine abendliche Telefonkonferenz mit Buffetts Team. Auf der Seite von BYD in Shenzhen saßen Wang Chuanfu, Wu Jingsheng, Xia Zhibing, Li Qian, während in den USA Li Ke anrief.

Die Telefonkonferenz begann pünktlich um 21:00 Uhr. BYD legte einen Vorschlag vor und Buffetts Seite sagte: „OK, wir respektieren Ihre Entscheidung.“ Der Übernahmepreis wurde auf 8,00 HKD abgerundet, basierend auf dem Schlusskurs des Vortags von 8,04 HKD.

Es war ein Donnerstag, Li Qian und die Anwälte beider Seiten entwarfen ein Abkommen und verbrachten eine Nachtschicht, die streng geheim gehalten werden musste. Wenn Informationen durchsickerten und der Aktienkurs am Freitag stieg, könnte das Geschäft scheitern.

Am Freitag war Li Qian den ganzen Tag heftig angespannt, selbst um 10:00 Uhr morgens hatte er es mit einer Gruppe von 20 Fondsmanagern von Hongyuan Securities zu tun und verbrachte eine halbe Stunde mit ihnen. An diesem Tag blieb der Aktienkurs von BYD unverändert, alles verlief wie gewohnt. Nach Börsenschluss um 15:00 Uhr fühlte Li Qian sich erleichtert.

Am 26. September 2008 kamen die Parteien zu einer Vereinbarung: MidAmerican Energy verpflichtete sich, für 18 Milliarden HKD (circa 2,3 Milliarden USD) 225 Millionen neue Aktien von BYD zu erwerben, was 9,89 % der BYD-Aktien entspricht.

In der Hauptversammlung 2024 sprach Buffett über seine Vergangenheit mit seinem langjährigen Freund Munger: „Nur zweimal in meiner Investitionskarriere hat Munger vehement zugeschlagen und gesagt ‚kaufen, kaufen, kaufen‘ – einmal die BYD Beteiligung und einmal bei Costco. Er hatte bei diesen beiden Gelegenheiten Recht.“

2. Das Erfolgsgeheimnis – Fertigung

Maskenproduktion muss klappen!

Am 31. Januar 2020 um 00:27 Uhr morgens rief Wang Chuanfu in der WeChat-Gruppe seiner Führungskräfte die Anweisung aus: BYD muss so schnell wie möglich Masken herstellen! Wir sollten Regierung und Unternehmen in dieser dringenden Notlage unterstützen. “Bitte analysieren Sie in allen Abteilungen sorgfältig, ob innerhalb von zwei Wochen die Herstellung von Masken möglich ist. Ein Preis ist dem Präsidenten versprochen!”

Am 8. Februar gab BYD offiziell bekannt, dass das Unternehmen im Zuge der Pandemie-Maßnahmen Ressourcen einsetzen würde, um die Produktion von Masken und Desinfektionsmitteln zu stärken.

Zu dieser Zeit hatte Gong Qing, Manager der New Materials Division, bereits die Entwicklung des medizinischen Händedesinfektionsgels abgeschlossen. Eine Woche später ging das Produkt in die Massenproduktion und wurde dem vordersten Pandemieteam geliefert.

Unterdessen lief auch die Maskenentwicklung mit hoher Geschwindigkeit. BYD Electronics erhielt die Aufgabe der Forschungs- und Entwicklungsproduktion. Schnell wurde die BYD Smart Terminal-Fabrik im Baolong Industrial Park in ein Produktionszentrum für Masken umgewandelt.

Eine der größten Hürden war der Mangel an Produktionsanlagen. Der Kauf von Maskenmaschinen hätte etwa 40 Tage gedauert – in der speziellen Pandemie-Situation waren sie jedoch Mangelware. Doch BYD hatte Erfahrung darin, alles selbst zu entwickeln, wenn es nicht kaufbar war.

Der erste Schritt war die Erstellung von Bauplänen. Durch die Analyse von Online-Videos über Maskenmaschinen und die Inspektion von Maskenfabriken konnten die Designer schnell die Gerätepläne erstellen. Innerhalb von drei Tagen erstellten sie über 400 Zeichnungen für die gesamte Ausrüstung mit mehr als 1300 Teilen.

Parallell dazu mussten sie auch das BYD Electronics Precision Mould und das Intelligent Equipment Department kontaktieren, um sicherzustellen, dass bis zu drei Tagen alle Teile bereitgestellt werden konnten. Wenn nicht, mussten Pläne angepasst und Alternativen gefunden werden.

Der zweite Schritt war die Herstellung der Maschinen. Zu der Zeit hatten viele Komponentenhersteller ihren Betrieb noch nicht aufgenommen. BYD fand viele Lösungen – indem sie die Rohmaterialien der Lieferanten an die BYD-Anlage brachten, um bei der Montage zu helfen; sie schickten Leute, um jedes Geschäft auf einer Straße mit vielen Komponentenherstellern aufzusuchen; oder sie bauten sogar nötige Bauteile selbst nach, wenn es keine anderen Optionen gab.

BYD hat das weltweit größte CNC-Bearbeitungszentrum mit einer Vielzahl von Werkzeugmaschinen zur Verfügung. Mit solchen Bedingungen benötigten sie nur wenige Stunden von der Idee zum fertigen Teil zur Maschinenüberprüfung.

Alle hocheffizienten Maschinen zur Herstellung von Elektronikprodukten wurden eingesetzt. Zum Beispiel die sogenannte "Fünf-Achsen-Fräsmaschine", die für die Herstellung von Luft- und Raumfahrtausrüstung und hochpräzisen medizinischen Geräten verwendet wird, produziert hochpräzise Teile mit hoher Effizienz. BYD „züchtet Hühner mit dem großen Messer“, indem diese Geräte zur Herstellung von Maskenbauteilen verwendet werden.

Dank der Zusammenarbeit aller Beteiligten fertigte BYD innerhalb von sieben Tagen die erste Maskenmaschine – 90% der Komponenten wurden selbst hergestellt. Selbst in der professionellen Maskenindustrie dauert die Herstellung einer Maskenmaschine 15 Tage.

Der folgende Schritt war noch schwieriger – die Einstellung der Maschinen, der für die Massenproduktion entscheidend ist. Jiang Xiangrong, COO der BYD Electronics Division, war erfahren in der Herstellung von smarter Elektronik, aber die Maskenproduktion war eine völlig neue Herausforderung für ihn.

Sowohl Mobilfunkgehäuse als auch Fahrzeugkomponenten bestehen größtenteils aus harten Materialien, aber das Material der Masken ist weich, eine ganz andere Kategorie. Während der Anpassung stellten die Ingenieure fest, dass es einige Probleme mit dem Design traditioneller Maschinen gab. Daher mussten sie die Teile demontieren und sie neu gestalten, bearbeiten und dann testen.

Beim Einziehen der Nasenklemme gab es zu Beginn Positionsprobleme. Wang Nianqiang und sein Team einigten sich darauf, das Loch für die Nasenklemme von einer geraden Röhre in eine trichterförmige Struktur umzubauen, sodass das Einziehen besser funktionierte und die Position präziser war.

Mit Teamarbeit wurde die erste Maschine schließlich eingestellt. Am 14. Februar wurde das erste Muster der Massenproduktion von Masken an Wang Chuanfu übergeben. Am 17. Februar begann die Massenproduktion von Masken durch BYD.

Am 20. Februar forderte Wang Chuanfu alle Geschäftsbereiche auf, sich an der Maskenproduktion zu beteiligen. Er sagte: „Jetzt ist die Zeit der Notwendigkeit für das Land, für das Unternehmen, ich hoffe, alle Geschäftsbereiche schicken ihre stärksten Teams.“ Zu der Zeit traten alle BYD Divisionen mit Produktionskapazitäten der Herstellung bei. Eine großflächige „Hundertgruppen-Schlacht“ von Maskenproduktion begann.

In der Maskenproduktionslinie wurden alle Geschäftsführer, Vizepräsidenten und Generalmanager auf die Startlinie geschickt. Aufgrund der externen Nachfrage stieg die Maskenproduktion stetig – von der ersten Produktionsstätte im Shenzhen Industrial Park breitete es sich aus auf vier industrielle Parks in Shenzhen, Changsha, Xi’an und Shangluo.

Wang Chuanfu ernannte Luo Zhongliang zum Hauptverantwortlichen, um 255 Maschinen der ersten Generation in der Changsha Wangcheng-Fabrik und 500 Maschinen der zweiten Generation in der Xi’an-Fabrik zu führen. In einer Zeit, in der Lieferketten betroffen waren, brauchte die Industrie normalerweise 20-30 Tage für die Herstellung einer Maskenmaschine, aber BYD vollendete täglich 40-50 in Shenzhen und schickte sie an alle Maskenfabriken im Land und schuf ein Produktionsgeschwindigkeits-Wunder.

Am 12. März erreichte die Tagesproduktion von Masken bei BYD 5 Millionen Stück und BYD wurde zum weltweit größten Maskenhersteller und veranschaulichte eine chinesische Geschwindigkeit im Bereich der Maskenproduktion, die auch eine Stärke der „Made in China“ in der Pandemie-Bekämpfung darstellte.

Die Entwicklung der Blade-Batterie

Am 15. Dezember 2018 nahm Wang Chuanfu am Projekttreffen der zweiten Division in Qinghai teil. Zu Beginn des Meetings fragte er: „Wie lang ist die längste Batterie auf dem Markt?“ He Long antwortete nach einem kurzen Überlegen: „Weniger als 600 Millimeter.“ Wang Chuanfu fragte weiter, „Könnte sie nicht etwas länger gemacht werden?“ He Long sagte, dafür müsste auf die bisherige Ausrüstung verzichtet werden. Die Breite der bestehenden Streckmaschinen betrug nur etwa 0,6 Meter, mehr war nicht möglich.

Wenn man sie einiges länger macht, musste die gesamte Pressmaschine, Stapelmaschine, Wickelung und Montage erneuert werden. Das war nicht nur eine neue Produktentwicklung, sondern auch die komplette Herstellung einer neuen Ausrüstung, was sehr herausfordernd ist.

In der gemeinsamen Diskussion bestätigte Wang Chuanfu im Wesentlichen die technische Richtung der Forschung und Entwicklung der länglichen Batterie. Wenn die Batterie ausreichend lang gemacht werden könnte, würde die Energiedichte höher sein. Auf dem Treffen kalkulierten sie auch die Batteriegröße, Batterieplatzierung und die ungefähren Kosten. Weil die Konzeption in Qinghai beschlossen wurde, wurde sie intern als QH Projekt bezeichnet.

Nach Berechnungen des Batterieforschungsteams wurden die neuen Abmessungen auf 960 Millimeter Länge, 13,5 Millimeter Dicke und 90 Millimeter Höhe festgelegt. Aufgrund technischer Beschränkungen konnte das traditionelle Wickelverfahren keine langen Batterien produzieren, daher wandte sich das Forschungsteam dem Stapelverfahren zu.

Dies war nicht das erste Mal, dass BYD das Stapelverfahren anwandte. Nach 2002 forschte das Batterieteam mindestens fünf Jahre lang mit Stapelstrukturmethoden. Sie versiegelten positive und negative Platten sowie die Membrane in einen umschlagsartigen Beutel, um die Batterie mit einer stapelartigen Struktur herzustellen. Danach wechselte BYD jedoch auf die Wickelmethode wegen geringerer Herstellungskosten.

Diesmal führte die Rückkehr zur Stapelmethode allerdings zu neuen Entwicklungen. Während eine Wickelmaschine vorher zehn Stapelmaschinen in Effizienz übertraf, war die Effizienz von Stapelmaschinen nun mehr als doppelt so hoch wie bei Wickelmaschinen, trotz bestehender Herausforderungen.

Der stellvertretende General Manager der Division für Kraftstoffbatterien, Sun Huajun, erklärte: „Im kleinen Batteriebereich ist die Stapelmethode ausgereift, allerdings sind Blade-Batterien lang, flächig und müssen hohen Ansprüchen der Genauigkeit und Produktionseffizienz genügen, was eine enorme Herausforderung für die Technik darstellt.“ Sun Huajun, ein Absolvent der Fudan University, trat 2000 BYD bei und hat sich seither der Lithium- und Kraftstoffbatterieentwicklung und -produktion gewidmet.

Der Projektteam in der zweiten Division stand zunehmend unter Druck. Das Design der Stapelmaschinenänderungen war ständigen Veränderungen unterworfen, selbst Wang Chuanfu war unsicher und bemerkte: „Warum ändert sich das ständig?“ Am Tag, an dem die Stapelmaschine fertiggestellt wurde, besuchte Wang Chuanfu den Standort und blieb von 14:00 bis 18:00 Uhr. Er zeigte sich besonders erfreut und sagte: „Dies ist genau die Batterie, die ich mir vorgestellt habe – jedes Eck ist mit Material gefüllt und die Kapazität ist auf einem hohen Niveau. Es handelt sich um eine komplett innovative Technologie, die das Wickeln revolutioniert hat.“

Nach einem geeigneten Gehäuse und den Zellmodulen musste der Zellblock nur mit einem strukturellen Kleber zwischen zwei Aluminiumplatten fixiert werden, um eine rechteckige Batterie zu schaffen. Da die Batterie lang und dünn war, ähnlich einer Klinge, wurde sie im internen Sinne des Projektnamen von QH in die Blade-Batterie umbenannt. He Long erwähnte: „Dieser Name war die Idee von Wang, er fragte mich, ob 'Blade' ein guter Name sei, ich bejahte, da es eingängig klingt.“

Das Batteriemodul der Blade-Batterie fungiert sowohl als Energieeinheit als auch als Struktureinheit. Im Vergleich zu traditionellen Batteriepaketen, die Module und Balken benötigen, hat die Blade-Batterie eine 50% höhere Raumnutzung. Wenn das Volumen des Batteriepakets unverändert bleibt, kann ein Auto, das zuvor 400 Kilometer fuhr, nun 600 Kilometer zurücklegen.

Im Februar 2019 fand der offizielle Baubeginn des ersten Bauabschnitts des Kraftstoffbatterieprojekts in Bishan, Chongqing statt. Auf der Produktionslinie wurden Montage, Stapeln, Formierung, Pack allesamt von BYD entwickelt, wobei alle Schritte hochgradig präzise, automatisiert und informationsgestützt waren. Verschiedene hochpräzise Sensoren und Roboteranwendungen steigerten die Effizienz und verbesserten die Qualität. Am 27. März 2020 lief der erste qualifizierte Akkublock vom Band und die Blade-Batterie wurde in Dienst gestellt.

ProduktionLinen, Fabriken, Produkte

Im Jahr 2021 entschied sich BYD für Changfeng County als Produktionsstandort. Das Projekt benötigte 23 Tage von der Verhandlung bis zur Unterzeichnung, 42 Tage von der Unterzeichnung bis zum Baubeginn und 10 Monate für die Produktion, wobei es bereits im Jahr Einhundertmillionen Yuan Wert erreichte. Eine derart hohe Geschwindigkeit wurde noch nie in der Automobilindustrie gesehen.

Die BYD-Montagelinie zeichnet sich durch ihre „schnell, sparsam, vielfältig, hoch“ Ziele aus: Damit ist schnelle Bauzeit und schnelle Einführung neuer Modelle gemeint; sparsam in Fläche und Investition; vielfältig hinsichtlich der Plattformen, d.h., durch einfach Anpassungen kann die Linie 12 verschiedene Modelle von unterschiedlichen Plattformen auf der gleichen Linie produzieren; hoch hinsichtlich des Automatisierungsgrades und der Kapazitätsauslastung.

Auf der einen Seite stehen Kapazitätserhöhung, mehr Baustellenerweiterungen und die Vermarktung neuer Modelle, auf der anderen fordert die Ausrichtung neuer Produkte auf das Prozessdesign, die Betriebsverwaltungen und die Mitarbeiterqualifizierung noch höhere Anforderungen. Bei diesen Herausforderungen entwickelte BYD durch externes Benchmarking und interne Verfeinerung ein standardisiertes Fertigungsmanagementsystem – BYVPS (BYD passenger vehicle production system – Produktionssystem für Personenkraftwagen). Dieses umfasst Leitlinienmanagement, standardisierte Arbeitsschritte, Personalwesen, Verbesserungsaktionen, Fähigkeitsmanagement, Anlagenverwaltung zur umfassenden Steigerung der Effizienz.

Hohe Flexibilität ist das auffälligste Merkmal der BYD-Fertigungslinie. Aufgrund eingeschränkter Bedingungen konnte BYD im Gegensatz zu deutschen oder amerikanischen Automobilherstellern nicht gleichzeitig in viele exklusive Linien investieren – jede exklusive Linie einem Modell oder einer Plattform zuweisen. Daher identifizierten die BYD-Ingenieure die Gemeinsamkeiten verschiedener Modelle, um eine vielseitige und plattformübergreifende flexible Fertigungslinie zu entwickeln.

So kann der Standort Xi’an sechs Plattformen und zwölf Autos in Leiter-Band-Produktion unterstützen. Solch eine Produktionslinie bietet Vorteile, indem sie nicht nur Kundenindividuelle Anforderungen und Kleinstserienfertigung ermöglicht, sondern auch BYDs Mehrmodellenproduktion unterstützt, Produktionskosten senkt und die Produktionseffizienz erhöht.

BYDs Fertigungskompetenz beschränkt sich nicht nur auf die Endmontage von Fahrzeugen.

Im Jahr 2022 expandierte die Fudi Battery in einem enormen Tempo, verwirklichte den rechtzeitigen Anschluss von 84 Produktionslinien innerhalb eines Jahres. In der Industrie dauert der Aufbau einer Batteriefabrik gewöhnlich mindestens ein Jahr, danach erst folgen Renovierung und Anlageninbetriebnahme. Einige Fudi-Batteriefabriken benötigten von der Planung bis zur Bau- und Anlageninstallation lediglich 8 Monate, manche Umbauten bestehender Fabriken sogar nur 4 Monate.

Schnelligkeit spielt eine große Rolle, die Vorrausetzung muss jedoch gut sein.

In der Elektrodurchfahrfabrik des 14. Geschäftsbereiches für Antriebsfahrzeuge in Changsha wurden von 2021 bis 2023 im EHS Elektrolytemodulprojekt Fahrzeuge mit Null-Mängel geliefert. Intern durch ein System aus acht Managementmodulen und 53 Richtlinien realisiert, wird die "stabile Prozessführung über alles andere" Philosophie hochgehalten.

Um Fehler in der Designphase für „richtige Federzufuhr“ zu vermeiden und genaue Losverfolgung beim Scannen einzuführen, brauchte das Ingenieurteam vier Monate in Zusammenarbeit mit 25 Lieferanten, um die Barcodes auf der kleinsten Verpackung von 39 Materialien zu standardisieren und die Schwächen in der Materialzufuhr zu beheben. „Scan-to-open“ Prinzip wurde eingeführt und zugelassen, dass neue Mitarbeiter sicher keine Fehler mehr machen konnten.

Das Motto „alles kann hergestellt werden“ ist für BYD nicht nur eine Produktionskraft, sondern beruht auch auf tief verwurzelten technologischen Kenntnissen.

Der BSC (BYD safety control – BYD-Sicherheitssteuerung) ist ein Fall einer dominanten „großen Spezies“ im BYD-Technologie-Fischteich – wenn nötig. Dieses fortschrittliche Bremssystem steigert die Sicherheit und Geschwindigkeit von Fahrzeugreaktionen und lässt sich hochgradig in intelligente Fahrassistenzsystem hinein integrieren.

Im Jahr 2022 führte die Pandemie ebenfalls zu einem Engpassrisiko für BSC. Der vierzehnte Geschäftsbereich folgte der Maxime „eine zusätzliche BSC-Produktion bedeutet ein weiteres Fahrzeug“, kam dem Ruf zur Selbsthilfe nach und stellte innerhalb von zehn Tagen die Produktionslinie auf, fertigte 500 BSC in der ersten Partie innerhalb von 13 Tagen, verbesserte die Ausfallrate auf 99 % innerhalb von 20 Tagen und lieferte insgesamt 800.000 BSC im Jahr. Ohne BSC hätte BYD nicht das Verkaufsziel von 1,869 Millionen Fahrzeugen im Jahr 2022 erreichen können.

Das BSC ist keine simple Technik – in den acht Jahren, die sie seit 2014 entwickelt wurde, hatte BYD bedeutende Grundlagen gelegt. Damals startete BYD das BSC1.0 Projekt, realisierte 2018 erste Kleinproduktionen. Der BSC2.0 startete 2019 und vollendete Prototyp-Designs bis 2020. Daher konnte man bei dieser wichtigen Gelegenheit durchstarten. Mit über 2 Millionen BSC geliefert, begann 2023 das BSC3.0 Projekt.

„Alles machbar“ beruht im Kern auf der unübertroffenen Fähigkeit von BYD-Ingenieuren, Probleme zu lösen. Da im „Herstellungsprozesses“ letztlich Probleme erkannt und gelöst werden.

Von Spannvorrichtungen bis hin zur halbautomatisierten Technologie und weiter zur vollautomatisierten Technologie hat BYD einen charakteristischen Kurs verfolgt – ohne blinden Verfolg der Hochtechnologie, stattdessen legt mehr Gewicht auf Umsetzbarkeit, angemessene Kosten und Abnahmen. BYD bevorzugt hausgemachte Geräte und passt sie im Laufe der Zeit an. Seither BYD gegründet wurde, verfolgt es den Weg der „Herstellung passender Geräte nach eigenem Bedarf“.

3. Von Familienkultur zur Wettbewerbskultur

Fahren eines BYD, Leben im Yadi Village, Besuch der Yadi Schule

Im Jahr 2000 wurde das erste Industriegelände von BYD bei Kuichong errichtet, welches 260.000 Quadratmeter umfasste und strandnah lag. Während sie den neuen Kuichong-Campus gestalteten, erwarb BYD zwei Grundstücke von jeweils 140.000 Quadratmetern in der Nähe, um das Yadi Village zu errichten und eine große Anzahl von Mitarbeitern mit Wohnraum zu versorgen.

Zu dieser Zeit war Wohnraumknappheit in Shenzhen ein häufiger Traum, Eigentum zu besitzen, war jedoch eine Seltenheit. Wie dem auch sei, Mitarbeiter von BYD konnten Eigentum erhalten, eine Situation, die sogar in vielen großen Unternehmen undenkbar war.

Wenjun Meng war eine frischabsolventierte Rechnungswesen-Studentin der University of Hefei im Jahr 2001. Als sie zu BYD kam, bekamen Universitätsabsolventen eine Einzimmerwohnung oder Wohngelegenheit mit Küche, Balkon und Badezimmer. Am meisten überrascht davon war Wenjun Meng, dass sie die Möglichkeit hatte, im Unternehmen Hausbesitzer zu werden, indem sie eine neue Unterkunft in Yadi Village kaufte.

Laut Shenzhen Statistics Yearbook betrug der Wohnungspreis 2000 durchschnittlich 5000 Yuan pro Quadratmeter, selbst abgelegene Gegenden waren nicht unter 3000 Yuan – Kuichongs Level. Trotzdem bemerkte BYD einen Mitarbeitertarif von etwa 1000 Yuan mit null Anzahlung für Hypothekenhäuser. Wenn sie ein Haus mit drei Schlafzimmern von 130 Quadratmetern kaufte, müsste sie nur die Hälfte ihres Gehalts in die Hypothek zahlen – es war eine lohnende Entscheidung.

Nach dem Bau von Yadi Village war die Zufriedenheit unter allen groß. Die Mitarbeiter zogen nach und nach in die Villen ein, Wang zog selbst ein und wohnt bis heute dort. Später errichtete BYD Yadi Village 2 und 3 in Huizhou Daya Bay und Shenzhen Pingshan und verkaufte sie zu niedrigen Kosten an Mitarbeiter. „Bergblick beim Öffnen der Tür“ und „Meerblick durch die Fenster“ sind häufige Zitate von BYD Bewohnern über ihre Häuser in Yadi Village.

Einmal informierten einige junge Mitarbeiter, wenn sie kündigten, Wang über ihre Gründe. Sie erwähnten, dass die Schulsituation von Tongle oder Kuichong für Kinder unpraktisch wäre und sie nur umziehen könnten, um Hilfe zu finden. Wang entschied sich für den Bau der Yadi-Schule, die von BYD finanziert und von Shenzhen High School verwaltet wurde.

Für eine lange Zeit wurden BYD Beschäftigte kostenlos in der Schule aufgenommen, dort wurden die Söhne und Töchter von BYD-Beschäftigten unterrichtet. Die Yadi Schule erzielte dreimal die landesweit besten Schüler - ein bemerkenswerter Erfolg bei der Ausbildung talentierter Kinder unter den Beschäftigten.

Dank solch großzügiger Unterstützung fiel BYD-Beschäftigten der Weg: „Arbeiten bei BYD, Heiraten eines BYD-Kollegen, Fahren eines BYD, Wohnen im Yadi Village, Schulbesuch in der Yadi Schule“ außerordentlich schmeichelhaft. Es erfreute die BYD Angestellten, als mehr als bloße Angestellte, sondern als Mitglieder einer gleich zielstrebigen Gemeinschaft für die Zukunft standen.

Wettbewerbskultur, Lernen, Erfassen, Helfen, Meisterschaft

2021 stellte BYD mehr als 60.000 neue Mitarbeiter ein und erreichte eine Gesamtsumme von über 280.000. Im Jahr 2022 verdoppelte sich die Anzahl auf etwa 570.000 Mitarbeiter. Bis 2024 nähert sich die BYD-Mitarbeiteranzahl einer Million. Der größte Zuwachs entfällt auf Produktionsmitarbeiter und Forschungsteams.

Wie verwaltet man eine derart große Mitarbeiterbasis? Wachstum birgt ein verstecktes Geheimnis, das BYD bemerkbaren Erfolg bringt. Im 2017 änderte BYD die Firmenkultur zur Wettbewerbskultur.

Wang Chuanfu äußerte: "Verantwortung, Loyalität alleine reichen für ein Unternehmen nicht aus, diese verblassen mit der Zeit. Um ein zukunftsfähiges Unternehmen zu sein, zählt der Aufbau einer Wettbewerbskultur, in der Leistung anerkannt, Schwächen bestraft werden."

Die Wettbewerbskultur nahm in BYD Wurzeln. Im Sommer 2019 führte BYD den ersten „Wettbewerbsmonat“ ein. 2020 zeigte es eine außerordentliche Wirkung in den „Hundertgruppen-Schlachten“, die Wettbewerbsstärke verfestigte sich und setzte in der wachsenden Maskenproduktion mit dramatischem Enthusiasmus Maßstäbe.

Anfangs erklärte BYD "Lernen, Aufholen, Helfen, Übertreffen" als Wettbewerbskultur-Ethos. Im Laufe der Jahre entwickelte sich dies weiter, und 2024 änderte es sich in „Lernen, Aufholen, Helfen, Siegen“. „Sieg“ wurde als Ziel festgesetzt, „Lernen, Aufholen, Helfen“ als Wege und Methoden.

"Feuer" und Wettbewerb im Direktvertrieb gaben den klarsten Hinweis. Umfangreich wurden über 200 Indikatoren aller BYD-Geschäfte in täglichen Rankings gemessen.

Zusätzlich zu Rankings innerhalb der selben Stelle, bewertete der Direktvertrieb Wettbewerb zwischen allen Geschäften. Darüber hinaus traten diese Geschäfte in den offenen Vergleich mit Wettbewerbshändlern, wodurch sich Wettbewerb auf die Kanäle und Distributen ausweitete.

Im Direktvertrieb wurden Gehalt und Zielerreichung an die Ranglistenergebnisse verbunden. 2022 Daten zeigten eine höhere Leistungsstandardabweichung als 8%, das Gehaltsdifferenzial zwischen oberen 10% und unteren 10% der Vertriebsrollen betrug bis zu 10-fache.

Die BYD-NPS-Rangliste wurde eingeführt zur Motivation der Parkmanager, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern. Human Resources startete Talentempfehlungsprogramme zwischen Geschäftsbereiche mit „Lernen, Aufholen, Helfen, Siegen“-Einstellung zur Behebung des Personalmangels und Senkung von Arbeitskosten, während der Einkauf die Wettbewerbskultur-Philosophie und Erfahrung an die Lieferanten weitergab, um ihnen bei der Kostensenkung und Effizienz zu helfen…

Wenn alle den Nutzen der Wettbewerbs bringen, sei es persönlich, im Team, Unternehmen oder Gesellschaft gewahr sind, spricht niemand negativ darüber. Vielmehr integriert man sich von selbst darin und trägt zu einem größeren Wohlstand bei.