"20 Jahre nach dem „Schlange frisst Elefant“ interpretiert Yang Yuanqing Lenovos Globalisierungsmethodologie | Aktuelle Nachrichten"
„Rückblickend betrachtet war der Schritt ins Ausland eine der klügsten strategischen Entscheidungen, die Lenovo je getroffen hat.“
Am 30. Oktober in Peking sprach Yang Yuanqing, Vorsitzender und CEO der Lenovo Group, auf dem von der Lenovo Group veranstalteten „Navigators Voyage: 2024 China Enterprises High-Quality Overseas Forum“: „Ohne die Reform und Öffnung und ohne die Globalisierung gäbe es das heutige Lenovo nicht.“ sagte er.
Im Dezember 2004 sorgte Lenovo weltweit für Aufsehen, als es die IBM-PC-Sparte im Rahmen einer als „Schlange schluckt Elefant“ bezeichneten Übernahme für drei Milliarden Dollar erwarb, eine Sparte im Wert von zehn Milliarden Dollar. Diese Aktion wird bis heute häufig zitiert.
Yang Yuanqing erinnerte an den Beginn der Globalisierung von Lenovo: „Im Jahr 2000 führte ich unser Team in die USA, wo wir viele High-Tech-Unternehmen wie Microsoft, Intel, HP und Cisco besuchten. Am Pebble Beach in Kalifornien fassten wir den Entschluss, Lenovo in den nächsten zehn Jahren zu einem wahrhaft globalen Unternehmen zu machen. Um dieses Ziel zu erreichen, versuchte Lenovo verschiedene Wege, beispielsweise die eigenständige Entwicklung. Nach mehreren Erkundungen entschieden wir uns schließlich im Jahr 2004 dafür, durch die Übernahme der IBM-PC-Sparte offiziell die Reise ins Ausland zu beginnen.“
Doch um echte Globalisierung zu erreichen, ist die Übernahme nur der Anfang, die Integration ist entscheidend.
Für Yang Yuanqing bedeutet Integration mehr als nur die Zusammenlegung von Bilanzen. Es geht um die systematische Integration aller Aspekte von Produkten und Marken bis hin zu Lieferketten und Unternehmenskultur, was äußerst komplex ist.
Am Beispiel von Produkten und Marken entschied sich Lenovo während der Übergangszeit für ein Modell, in dem die Produkte und Marken von Lenovo und IBM unabhängig betrieben wurden, um Abwanderungs- und Kundenverlustrisiken zu vermeiden. Nachdem sich die Geschäfte stabilisiert hatten, fand eine tiefere Integration statt, wobei je nach Besonderheit der Produktkategorien unterschiedliche Integrationswege eingeschlagen wurden.
Die Integration der Unternehmenskultur war noch schwieriger. Bei Lenovo war der Prozess und das Management eher vertikal, während IBM sich auf Matrixmanagement konzentrierte; Lenovo hatte langjährig etablierte chinesische Arbeitssprachen und -begriffe, während IBM auf völlig andere englische Systeme setzte, allein spezifische Akronyme und Begriffe umfassten über ein Dutzend Seiten; die auf einem einzigen Länderbetrieb basierende Managementweise von Lenovo ließ die Geschäftsbereiche direkt auf die regionalen Märkte einwirken, während IBM den globalen Markt indirekt durch Länderteams verwaltete; kulturell stolz war Lenovo auf „Owning spirit“ und „Versprechen halten“, während bei IBM Managementkultur vorherrschte.
Nach einer Phase der Anpassung und Integration erlangte Lenovo eine stärkere Wettbewerbsfähigkeit sowie mehr Erfahrungen und Methoden. In seiner Rede fasste Yang Yuanqing erstmals Lenovos globale Methoden in den letzten 20 Jahren zusammen, hob die drei Schlüsselstützen der globalen Lieferkette, des globalen F&E-Systems und des globalen Marketing-Systems sowie die Grundlagen der Digitalisierung und ESG hervor, die für jedes chinesische Unternehmen von entscheidender Bedeutung sind, das im Ausland agieren möchte.
„Die Grundlage für das Wachstum und die Entwicklung chinesischer Unternehmen auf dem globalen Markt ist fest in China verankert. In den letzten 20 Jahren war Lenovo nicht nur auf Expansion ausgerichtet, sondern auch darauf, intern zu stärken“, sagte Yang Yuanqing, Vorsitzender und CEO von Lenovo Group, und stellte fest, dass etwa 80 % der Fertigung, 70 % der F&E und 60 % der Mitarbeiter von Lenovo in China arbeiten. Durch die intensive Erschließung ausländischer Märkte kann Lenovo globale Ressourcen effizienter integrieren, um so den heimischen Markt effektiv zu unterstützen, und damit neue Vitalität in das wirtschaftliche Wachstum des Landes einbringen. Ein solcher Weg ins Ausland entspricht der Bedeutung der Erweiterung von Chinas hochwertiger Öffnung nach außen.
Die äußeren Bedingungen für chinesische Unternehmen, „ins Ausland zu gehen“, verändern sich jedoch ständig. Derzeit befindet sich die Welt an einem kritischen Punkt, an dem die globale Handelslandschaft, die Wertschöpfungsketten der Industrie und technologische Veränderungen aufeinanderprallen.
Yang Yuanqing, Vorsitzender und CEO der Lenovo Group, erklärte, dass für chinesische Unternehmen das „Going Global“ ein effektiver Weg sei, internationale Märkte zu erschließen und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Doch lediglich „hinauszugehen“ reicht nicht aus, chinesische Unternehmen müssen auch ihre Geschwindigkeit für das „Hereinkommen“ und „Hinaufsteigen“ erhöhen.
Wie können solche Ziele erreicht werden? Yang Yuanqing machte drei Vorschläge: Erstens ist es wichtig, durch lokale Produktinnovationen globale Marken zu schaffen; zweitens ist es wichtig, durch die Nähe zum lokalen Markt widerstandsfähige Lieferketten aufzubauen; drittens ist es wichtig, durch ein Miteinander den Unternehmensbürger im lokalen Markt zu formen.
Yang Yuanqing, Vorsitzender und CEO der Lenovo Group
Nachfolgend ist die vollständige Rede von Yang Yuanqing, Vorsitzender und CEO der Lenovo Group, die bearbeitet veröffentlicht wurde:
Yang Yuanqing: Geehrte Gäste, Freunde, hallo! Es ist mir eine Freude, am „Navigators Voyage“ China Enterprises High-Quality Overseas Forum teilzunehmen. Nicht weit von hier liegt die in den 1980er Jahren bekannte „Zhongguancun Electronic Street“, die nicht nur die Transformation der chinesischen technologischen Innovation mitgestaltet hat, sondern auch der Ausgangspunkt für Lenovos „Computertraum“ und „Going-Global-Traum“ war. Vor 40 Jahren starteten wir unser Unternehmen aus einem Empfangsraum heraus, Schritt für Schritt gingen wir von der Vertretung fremder Marken zur Entwicklung eigener Marken über, von der Internationalisierung zur Diversifizierung, vom Gewinn des Titels im weltweiten PC-Markt bis hin zur heutigen Führung der neuen Welle der künstlichen Intelligenz. In 20 Jahren sind wir zu einem der globalisiertesten Unternehmen Chinas geworden.
Wenn die Internationalisierung von Lenovo vor 20 Jahren ein riskanter Start war, gehen heute immer mehr chinesische Unternehmen selbstbewusster ins Ausland und erkunden mutig eine breitere Welt. Die Kategorien für den Gang ins Ausland werden immer vielfältiger: von den klassischen drei „Mode, Möbel und Haushaltsgeräte“ über Informationsprodukte von der Tasche bis zur Cloud bis hin zu drei neuen wie Elektroautos, Lithiumbatterien und Photovoltaikprodukten, außerdem Gastronomie auf internationalem Expansionskurs, Gaming, Kultur - allesamt bringen sie frische Energie aus China in die Weltwirtschaft.
Präsident Bai hat gerade seine Erkenntnisse über die makroökonomischen Trends geteilt. Als nächstes werde ich aus der Unternehmenspraxis über die Rolle des Overseas-Marktes und der Globalisierung bei der Gestaltung von Lenovos heutiger Position und darüber sprechen, wie chinesische Unternehmen auf der neuen Welle des Going-Global ihre Position weiter stärken können, sowie einige meiner Überlegungen und Empfehlungen dazu teilen.
Als ein Unternehmen, das seit 40 Jahren in der chinesischen IT-Industrie tätig ist, ist Lenovo eines der ersten privaten Unternehmen, das sich durch Chinas Reform und Öffnung entwickelt hat, und eines der ersten chinesischen Unternehmen, das erfolgreich eine internationale Vision realisiert hat.
Zeitlich zurück in die frühen Jahre des neuen Jahrtausends, im Jahr 2000, führte ich unser Team in die USA, um viele High-Tech-Unternehmen wie Microsoft, Intel, HP und Cisco zu besuchen. Am Pebble Beach in Kalifornien fassten wir den Entschluss, Lenovo in den nächsten zehn Jahren zu einem wahrhaft globalen Unternehmen zu machen. Um dieses Ziel zu erreichen, versuchten wir verschiedene Wege, zum Beispiel die eigenständige Entwicklung. Aber wir entdeckten schnell, dass Lenovos Markenname als Vorreiter eines Consumer-Beitrag-Abruf-Ansatzes nicht von den starken Marken Chinas unterstützt wurde und dass wir mit dem langjährigen Stigma „billig und minderwertig“ belastet waren. Selbst Mitarbeiter zu rekrutieren war schwierig, und ohne langfristige Investitionen und Erfahrung war es unmöglich undenkbar, dieses Vorhaben zu realisieren. Die nachfolgende Geschichte ist bekannt: 2004 wählten wir die Übernahme des PC-Geschäfts von IBM als Sprungbrett ins Ausland.
Als Unternehmen mit einem Wert von drei Milliarden Dollar ein Unternehmen im Wert von zehn Milliarden Dollar aufkaufte, wurde diese Übernahme als „Schlange schluckt Elefant“ bezeichnet. Die Menschen applaudierten uns, während sie gleichzeitig besorgt waren. Es gab damals keinen Präzedenzfall für eine erfolgreiche Übernahme einer ausländischen Marke durch ein chinesisches Unternehmen, und wir konnten die Reise nur mit der Entschlossenheit antreten, entweder Erfolg zu haben oder abzudanken, das "Durchqueren des Flusses jeweils Stein für Stein" war unser Credo.
Die Herausforderung bei einer erfolgreichen Übernahme liegt weniger in den Verhandlungen als vielmehr in der schwierigen Phase der Integration. Sie ist nicht einfach die Zusammenführung von finanziellen Berichten, sondern erfordert die systematische Integration von Front- und Back-End, von Geschäft zu Funktionalität. Ein Unternehmen im rasanten Betrieb können Sie nicht stilllegen während Sie auf die vollständige Integration warten, und die Allzwecklösung funktioniert auch nicht, sondern bedarf detaillierter, bereichsspezifischer Strategieentwürfe und in der Ausführung Flexibilität, um das ideale Gleichgewicht aus Kompromiss und Beständigkeit zu finden.
Am Beispiel von Produkten und Marken entschieden wir uns während der Übergangszeit für ein Modell, in dem die Produkte und Marken von Lenovo und IBM unabhängig liefen, um Abwanderungs- und Kundenverlustrisiken zu vermeiden. Nachdem sich die Geschäfte stabilisiert hatten, begann eine tiefere Integration statt, wobei je nach Besonderheit der Produktkategorien unterschiedliche Integrationswege eingeschlagen wurden. Beispielsweise war der Markt für Desktop-Computer bereits ein sehr ausgereiftes, in großen Mengen verfügbares Produkt, wobei Effizienz und Kosten an erster Stelle standen. Hier haben wir eine schnelle und umfassende Integration umgesetzt, und die gesamte Produktionskette vom Design bis zur Fertigung von IBM-Produkten aus Amerika nach China verlagert. Seit der vollständigen Integration ist dies ein starker Cashflow-Bringer. Für Laptops hingegen nutzten wir in einem durchdachten, kooperativen Ansatz die Stärken des angesehenen ThinkPad-Brands im Unternehmenssektor und behielten die Amerikanische und Japanische F&E-Teams bei, um deren Innovation und Handwerkskunst weiter zu betonen, während wir die hervorragenden operativen Fähigkeiten, die wir jahrelang aufgebaut hatten, nutzten, um die während der IBM-Zeit mit einem Verlust von 200 bis 300 Millionen US-Dollar behaftete Produktlinie auf graduell die Industriespitze zurückzubringen. Auf Basis der konsolidierten F&E- und Lieferkettenvorteile kreierten wir außerdem die globale Consumer-Marke YOGA und ergänzt das Portfolio von Think um Lenovo-PCs Marktposition weiter zu stärken, bis es als Ganzes 2013 den Titel des Weltmarktführers im PC-Bereich erlangte.
Nicht nur Produkte und Marken, sondern auch Vertrieb, Service, Lieferketten, Herstellung, Forschung und Entwicklung, Personalwesen, Organisation, Prozessabläufe, Kultur und mehr durchliefen diesen Prozess vom ersten Annähern zur Integration hin zu verbesserter Wettbewerbsfähigkeit. Der Einstieg in Auslandsmärkte war für chinesische Unternehmen schon immer Wagnis und Chance zugleich, es braucht Furchtlosigkeit und visionäre Stärke sowie Widerstandskraft und Hartnäckigkeit für langfristiges Agieren.
Bis Lenovo zum Weltmarktführer bei Personal Computern wurde und wir sowohl Umsatz als auch Betriebszahlen stetig steigern konnten, bei ausgewogenem Wachstum in allen Ländern , wagten wir zu sagen, dass Lenovo seine bisher größte Mutprobe bestanden und einen phasenweise Sieg im Ausland gewann.
Rückblickend erscheint uns der Schritt ins Ausland als eine der besten strategischen Entscheidungen Lenovos, man könnte sogar sagen, dass es ohne die Reform und Öffnung sowie die Globalisierung das heutige Lenovo nicht geben würde. Unsere proaktive Globalisierung in den vergangenen 20 Jahren hat nicht nur für mehr als 18faches Umsatzwachstum gesorgt, sondern Lenovo Schritt für Schritt eine ausgewogene Struktur und widerstandsfähige Wettbewerbsfähigkeit beschert, die sich in China verwurzelt und weltweit gewinnt. Heute haben wir 18 R&D-Standorte und über 30 Fertigungsstätten weltweit und sind in 180 Märkten tätig. Über 75 % unseres Umsatzes stammen aus dem Ausland, und Lenovo gilt als eine der weltweit vertrauenswürdigsten und bewunderten chinesischen Marken.
Wenn Akquisition und Integration der Weg zu Lenovos Internationalisierung waren, dann haben wir nach dem Aufstieg auf die Weltbühne einige Schlüsselfähigkeiten ermittelt, die wir gerne als Referenzpunkt für andere chinesische Unternehmen teilen möchten, die ins Ausland expandieren möchten - die drei Hauptstützen und die zwei Grundlagen.
Die drei Hauptstützen sind die globale Lieferkette, das globale Forschungs- und Entwicklungssystem und das globale Marketingsystem. Diese bilden den Kern des einzigartigen „globale Ressourcen, lokale Lieferungen“ Betriebsmedenlen wokal unseres Unternehmens.
Einerseits nutzen wir die weltweiten Qualitätsressourcen, um globale Lieferketten, globale Vertriebssysteme und innovative F&E-Aufstell einnahnien zu establishieren sowie eine hocheffiziente Integration von globalen Ressourcen zu erreichen, anderseits wecken wir das Bewusstsein und die Flexibilität bei den lokalen Märkten und steigern durch Innovativität unserer lokalen Produkte und Dienstleistungen die Nähe zum Markt.
Jedes Land und jeder Markt hat seine über Jahre entwickelten komparativen Stärken; China hat Cluster-Vorteile in der Lieferkette, Japan hat technische Entwicklungsfähigkeit, die USA haben Innovationsdesign, Indien hat Softwaredienstleistungen, osteuropäische Länder haben mehrsprachige Geschäftsunterstützung, usw.
Wir nutzen die jeweiligen Stärken vor Ort so gut wie möglich, um aus einer Fülle von Möglichkeiten innovative Technologien, Produkte und Lösungen zu entwickeln sowie eine wettbewerbsfähigere Wertschöpfungskette zu gewährleisten, sodass Lenovo aus der Forschung und Entwicklung basiert auf der Dreieckbeziehung zwischen China, Japan und den USA, einem Weltkonfiguriertem und gemanagten Produktions-, Herstellungs- und Logistiknetzwerk und den Produktionslieferzentren in der neuesten Meilensteile auf der letzten Meile weltweit agieren kann: Mexiko versorgt ganz Nordamerika, Ungarn versorgt Europa, Brasilien, Argentinien, Japan und Indien versorgen ihre kundenorientierten Inlandsmarkte, und die geplante Basis in Saudi-Arabien soll die beschleunigte Digitalisierung im Nahen Osten und Afrkaar versorgen.
Zweitens sind die zwei Grundlagen, welche die drei Hauptstützen stützen, die Digitalisierung und ESG (Umwelt, Soziales und Governance).
Nach der Vollendung der Akquisition der IBM-PC-Sparte haben wir 8 Jahre in den Aufbau einer durchgehenden Digitalisierung für die Lenovo-Gesamtwertschöpfungskette „Forschung, Produktion, Versorgung, Vertrieb und Service“ investiert, welcher Lenovo's weltweiten Tätigkeiten in Bezug auf Umfang, Effizienz und Kooperation unterstützt und uns zudem den Wandel von Hardwareprodukterbringern zu Lösungs- und Serviceanbietern ermöglichte. Heute nutzen wir unsere eigene digitale, intelligente Praxiserfahrung und -fähigkeiten, um den Wandel in verschiedenen Branchen zu unterstützen, um „made in China“ und chinesischen Marken den Aufstieg in die globale Wertschöpfungskette zu ermöglichen.
Wertschöpfung durch ESG ist Lenovos weiche Kraft, die wir nutzen, um in einem sich ständig wandelnden Umfeld Respekt zu gewinnen. Als Unternehmen, das bereits in den 90er Jahren in Hongkong gelistet war, hat Lenovo eine Grundlage für eine internationale Governance. Im Verlauf der Globalisierung hat Lenovo ein wahres international besetztes, diversifiziertes Board sowie Führungsteam aufgestellt, wobei eine hochstandardisierte, transparente Governance und Managementstruktur übernommen wurde. Egal, wo Lenovo tätig ist, Compliance wird als Herzstück des Unternehmens betrachtet. Geschäftstätigkeiten werden auf integrative Weise durchgeführt, wobei lokale Gesetze, Vorschriften und kulturelle Gepflogenheiten respektiert werden. Und die Idee der nachhaltigen Entwicklung sorgt dafür, dass Lenovo weltweit innovative hochwertige grüne Produkte anbietet, durch wohltätige Praxis und Unterstützung der Schwachen zur Gesellschaft beiträgt und Talente mit einer offenherzigen Einstellung einbindet.
Man könnte sagen, Digitalisierung lässt Lenovo schnell gehen, ESG stabil bleiben; all dies bietet einen soliden Unterbau, der uns viel der verborgenen Risiken und Herausforderungen erspart hat.
Die Zukunft liegt vor uns, wie ein Weg, der über Wolken hinausführt, und zwei Jahrzehnte im Schein der Glühwürmchen. Die mühselige Reise ins Ausland über 20 Jahre hat Lenovo von innen heraus umgeformt und uns in eine Position Stolz auf die Kernfähigkeiten gegeben; diese Kernfähigkeiten verhelfen Lenovo den Wirtschaftskreislauf zu durchbrechen und den Weg zu einem höheren und qualitativ hochwertigeren Globalisierungsstand weiter zu beschleunigen.
Dabei möchte ich betonen, dass chinesische Unternehmen auf dem globalen Marktwachstum entschlossen sein müssen, um in China Fuß zu fassen. Über die vergangen 20 Jahren hat Lenovo nicht nur das Ausland erweitert, sondern auch intern gestärkt. Unser Fleet von ca. 80 % der Fertigung, 70 % der F&E und 60 % des Personals befindet sich in China. Durch unsere Fokus auf Auslandsmärkte können wir globale Ressourcen effizient vereinen, um bei inneren Markt mit starker Unterstützung dankbarkeit und damit einen neuen Impuls in das wirtschaftliche Wachstum des Landes einführen. Dieser Weg ins Ausland ist entscheidend für die Erweiterung von Chinas qualitativen Offshore-Öffnungen.
Auch wenn wir über die Erfolge chinesischer Unternehmen in diesem Bereich begeistert sind, müssen wir erkennen, dass die Welt an einem tagenden Punkt steht, an dem sich die globale Handelsumgebung und die industrielle Wertschöpfungskette verflechten, einschließlich der technologischen Veränderungen.
Für chinesische Unternehmen ist das „Going Global“ der Weg zur Expansion international und um die Wettbewerbsfähigkeit in eine effektive Strategie zu steigern. Das „Hinausgehen“ allein reicht jedoch nicht, es muss auch „Reingehen“ sowie „Hinaufsteigen“ beschleunigt werden.
Anhand von Lenovos 20 Jahre Erfahrung mit der Globalisierung habe ich drei Vorschläge.
Die erste Empfehlung: Es ist wichtig, durch die lokale Produktinnovation eine weltweit bekannte Marke zu kreieren. Heutige globale Verbraucher sind nicht mehr nur auf traditionelle Marken fokussiert, sondern sind gewillt, neue Marken auszuprobieren und neue Produkte für bessere Dienstleistungen zu erleben. Das bedeutet, dass chinesische Marken durch wettbewerbsfähigere Produkte und Dienstleistungen im Auslandsmöglichkeiten für großes Wachstum haben. Dabei ist der Kern des Aufbaus der Marke Produktinnovation und diese muss auf das Bedürfnis der lokalen Verbraucher zugeschnitten sein, um Qualität und Wertigkeit zu bieten. Nur so kann das Vertrauen und die Anerkennung durch Verbraucher weltweit gewonnen werden.
Die zweite Empfehlung: Es ist wichtig, durch den lokalen Markt eine widerstandsfähige Lieferkette zu entwickeln. Momentan haben globale Lieferketten eine komplexe und fragile neue Form angenommen, sodass chinesische Unternehmen nicht nur exportorientierte Aktivitäten durchführen, sondern sich tiefer integrieren und mehr Kettenglieder verknüpfen müssen, um effizientere und widerstandsfähigere Lieferketten zu schaffen, die dichter am lokalen Markt sind, um die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. Das ist auch der Schlüssel für den Erfolg von Lenovo im so genannten "schwierigen Auslandsgeschäftsmodus" in Märkten wie Japan, Indien, Argentinien und Brasilien. Beispielsweise bevorzugen japanische Verbraucher „Made in Japan“-Produkte, deshalb produzieren wir in den Fabriken von NEC und Fujitsu in Yonezawa und Shimane Computer für japanische Benutzer. Gleichzeitig lernen wir von deren Top-Niveaus an Qualitätsstandards, welche unsere Fertigungsmöglichkeiten im Inland stärken.
Last but not least: Es ist wichtig, durch ein Miteinander den Unternehmensbürger im lokalen Markt zu formen. Unsere Wahl ins Ausland verpflichtet uns nicht, einen Markt zu erobern, sondern uns in ihn zu integrieren. Wir wollen, dass unsere Produkte und Dienstleistungen einem besseren Erlebnis für lokale Verbraucher bieten, nicht nur Verkaufsziele erreichen. Die Anstellung von Arbeitskräften dient der gemeinsamen Entwicklung mit Lenovo. Zukunftsvision zeigt, dass das Bieten von bedeutsamen gesellschaftlichem Nutzen und das Teilen von Entwicklungsfrüchten als verantwortlicher Corporate Citizen den Schlüssel bietet, um in der internationalen Wirtschaft erfolgreich Fuss zu fassen.
Ich bin zuversichtlich, dass mehr chinesische Unternehmen ihre Geschäfte international ausdehnen werden und im Wettbewerb dass chinesisches Know-how, Technologie und Produktionen einen zunehmenden globalen Marktanteil besitzen werden, und die rationale Nachhaltigkeit "doppelte Kreislaufstrategie" voranbringen werden und die internationale Wirtschaftspolitik mitgestalten.
Werfen wir einen Blick auf die Geschichte der menschlichen Zivilisation, egal ob wir Chinas antike „Seidenstraße“ betrachten oder den europäischen Seehandel in der Neuzeit betrachten; die Entdeckung, Hingabe und Bereitschaft, Brücken zu bauen und neue Erkundungen auf dem Weg zu wagen, sind entscheidend, um das Ziel und Vitalität zu erreichen. Wie treffend lautet in der Abhandlung „Tian Gong Wei Wu“: „Überseereisen schaffen nationale Stärke und lassen die Heimat blühen“. Eine in die globalen Märkte integrierte China ist eine florierende China.
Wahrhaftig: „Eine einzige Blüte macht noch keinen Sommer, aber ein Garten voller Blumen bedeutet Frühling in vollen Zügen.“ Lenovo ist sowohl Profiteur als auch Verfechter der Globalisierung. Wir werden weiterhin durch unsere Stärken das Wachstum von chinesischen Firmen international unterstützen und die Verbindung zwischen China und den globalen Märkten fördern, um Werte zu teilen und gemeinsam in Wohlstand zu gehen. Lasst uns die globalen Märkte zur China-Chance werden; und Chinas Entwicklung zur Weltkraft inspirieren. Ich danke Ihnen allen!