CEO-Tipps丨Um kontinuierlich erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen diese Punkte beachten

In dieser Zeit voller Herausforderungen und Chancen ist es das beständige Ziel von Unternehmensleitern, den Kurs zu halten und kontinuierlich Erfolge zu erzielen. Was sind die Schlüsselfaktoren, um in schwierigen Zeiten nicht nur zu überleben, sondern auch erfolgreich zu sein? Welche Kernstrategien sollten in den verschiedenen Phasen eines Unternehmens verfolgt werden? Wie kann man verhindern, dass eine „wunderschön gedachte“ Strategie bei der Umsetzung scheitert?

Mit diesen Fragen im Hinterkopf lud der Live-Stream von 36Kr „CEO Handbuch“ für die Hard-Tech-Serie den erfahrenen Coach und Gründer von Polytalent Consulting, Wu Wengu, sowie den CEO von YaoXinMicro, Guo Liangliang, ein, um über die kontinuierlichen Erfolge von Unternehmen zu sprechen.

In diesem Livestream haben die beiden Gäste hauptsächlich folgende Fragen diskutiert

1. Beim Erzielen von Siegen ist es entscheidend, die gesetzten Ziele zu erreichen. Welche Situationen im Unternehmensbetrieb können die Zielerreichung beeinträchtigen?

2. Siege sind ohne Menschen unmöglich. Welche gemeinsamen Merkmale haben beförderte Personen in einem Unternehmen?

3. Um stetig zu wachsen, muss ein Unternehmen von 1 bis 10, dann bis 100 fortschreiten. Gibt es Gemeinsamkeiten oder spezielle Punkte, auf die in unterschiedlichen Stadien geachtet werden muss?

4. Ressourcen sind begrenzt. Wie kann ein Unternehmensleiter Ressourcen effektiv koordinieren und zuweisen, um sicherzustellen, dass alle Geschäftseinheiten gut gedeihen?

5. Eine der am meisten gefürchteten Situationen ist eine Strategie, die nicht umgesetzt werden kann. Welche grundlegenden Erkenntnisse oder Fallstricke werden bei der Strategieentwicklung oft übersehen?

6. Welche drei wesentlichen Dinge müssen wir tun, um konsequent erfolgreich zu sein?

Im Folgenden das Gespräch der beiden Gäste mit 36Kr, teilweise bearbeitet und zusammengefasst:

36Kr: Beim Erzielen von Siegen ist es entscheidend, die gesetzten Ziele zu erreichen. Welche Situationen im Unternehmensbetrieb können die Zielerreichung beeinträchtigen?

Wu Wengu: Wenn ein Unternehmen eine Kultur des Siegens hat, muss der Chef am Jahresende nicht auf die spezifischen KPI achten. Ich denke, es gibt einige Schlüsselpunkte: Erstens, sind wir markt- und kundenorientiert? Treffen wir Entscheidungen wirklich kundenorientiert, das ist enorm wichtig. Zweitens, sind die internen Zielsetzungen objektiv und realistisch? Manchmal setzen wir Ziele, die zu idealistisch sind, und wenn das Ziel selbst unrealistisch ist, wird seine Umsetzung natürlich schwer fallen.

Da es nun Ende des Jahres ist und Budgets erstellt werden, möchte ich einige Empfehlungen geben. Bei der Budgeterstellung sollten wir den Markt objektiv und rational betrachten, insbesondere die eigenen organisatorischen Fähigkeiten analysieren und diese konkretisieren, aufteilen und quantifizieren. Wir sollten nicht nur Parolen oder Erklärungen abgeben, sondern mathematische Aufgaben lösen und mit Daten sprechen.

Ob wir im Alltag wirklich kundenorientiert arbeiten, unsere Ergebnisse oder Prozesse quantitativ ausdrücken und datenbasiert entscheiden, sind äußerst wichtige Punkte. Ebenso, ob unsere Organisationsstruktur und Ressourcen mit unseren Zielen übereinstimmen und ob sie sich an Marktveränderungen anpassen können, sind wichtige Überlegungen.

Darüber hinaus muss unser Prozess externe Unsicherheiten bewältigen können und gleichzeitig sicherstellen, dass er in der Sicherheit anpassungsfähig bleibt. Dies erfordert während des Budgetprozesses mehrere Interaktionen. Während dieses Prozesses müssen wir kontinuierlich anpassen und optimieren, aber diese Anpassung und Optimierung ist nicht einfach und erfordert Validierung durch Ergebnisse und kontinuierliche Anpassung.

Guo Liangliang: Bei der Bewertung der Zielerreichbarkeit sollte meiner Meinung nach aus zwei Hauptperspektiven vorgegangen werden.

Zunächst gibt es makroökonomische geopolitische Faktoren, einschließlich der Zölle im Handelskrieg zwischen den USA und China. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf unser Unternehmen, da wir hauptsächlich in der Chip-Produktion tätig sind. Vor 2017 war der Markt sehr offen, der Wettbewerb basierte vollständig auf Preis und Leistung, egal ob amerikanische, europäische oder lokale Produkte; solange sie wettbewerbsfähig waren, konnten sie global verkauft werden. Seit dem Ausbruch des Handelskriegs sind jedoch Barrieren und Spaltungen aufgetreten, und die Steuerpolitik hat sich verändert. Diese raschen Veränderungen im makroökonomischen Umfeld haben Richtungsänderungen in unserer Branche bewirkt. Beispielsweise könnten wir, wenn Trump die Zölle auf China weiter erhöht, unsere Chip-Richtung anpassen und optimieren müssen. Wenn dies wirklich geschieht, müssen wir unsere Jahresziele möglicherweise überdenken. Ein weiteres Beispiel: Wenn wir uns ursprünglich mehr auf die Automobilbranche konzentriert haben und der Automobil-Export durch Handelsbeschränkungen beeinträchtigt wird, können wir uns nicht auf diesen Bereich verlassen und müssen anpassen. Andernfalls könnte ein plötzliches Ereignis wie ein 'Schwarzer Schwan' eine katastrophale Auswirkung auf das Unternehmen haben. Zweitens, auf der Mikroebene der Datenanalyse. Wir müssen die Indikatoren der verschiedenen Abteilungen, Forschungs- und Entwicklungsindikatoren sowie Betriebskontrollen digitalisieren und Schwankungen und ihre zugrunde liegenden Ursachen analysieren. Auf diese Weise können wir die Machbarkeit der Unternehmensziele genauer widerspiegeln. Wenn Probleme entdeckt werden, müssen wir schnell Korrekturen und Optimierungen vornehmen.

Insgesamt konzentriere ich mich hauptsächlich auf zwei Punkte: Erstens, auf makroökonomische politische und wirtschaftliche Veränderungen, und zweitens, auf die mikroökonomische Datenanalyse und Überwachung der Indikatoren. Durch diese beiden Dimensionen können wir die Machbarkeit der Ziele umfassender bewerten und bei Bedarf rechtzeitig anpassen.

Das Ziel selbst bleibt unverändert, aber der Weg zur Erreichung des Ziels könnte eine Anpassung der Komponenten erfordern. Ich zitiere ein Beispiel: Angenommen, unser Ziel für dieses Jahr sind 10 Milliarden Umsätze. Der ursprüngliche Plan war, dass das Automobilgeschäft 30%, das Industriebusiness 30% und das Konsumentengeschäft 30% ausmacht, mit einem Rest von 10% aus anderen Bereichen. Wenn jedoch die Politik sich ändert und wir feststellen, dass das weitere Engagement im Automobilgeschäft riskant sein könnte, müssen wir dieses Defizit durch andere Geschäfte ausgleichen. Wir könnten beispielsweise den Anteil des Konsumentengeschäfts erhöhen, da der Konsummarkt derzeit sehr gut läuft. Unter diesen Umständen könnten wir das Ziel ändern, den Anteil des Konsumbereichs auf 50% zu erhöhen und den Anteil des Automobilgeschäfts auf 20% zu senken. Trotz der Anpassungen der Anteile bleibt das Gesamtergebnis-Ziel bei 10 Milliarden. Solche Anpassungen ermöglichen es uns, besser auf Marktveränderungen zu reagieren, Risiken zu minimieren und sicherzustellen, dass wir unsere festgelegten Leistungsziele erreichen können.

36Kr: Siege sind ohne Menschen unmöglich. Welche gemeinsamen Merkmale haben beförderte Personen in einem Unternehmen?

Wu Wengu: In all den Jahren habe ich immer geglaubt, dass Organisations- und Talentmanagement 40% meiner Energie ausmacht. Wir haben eine Reihe von Evaluationsmethoden, einschließlich Eignungsbewertung und 360-Grad-Beurteilungen. Bevor wir eine Person einsetzen, evaluieren wir sie, um Vorurteile in der Personalentscheidungen zu vermeiden. Nach der Beurteilung kommt die Entwicklung. Auf der Grundlage der Potenzial- und Eigenschaftsbewertungen der Einzelpersonen entscheiden wir, wie wir sie in Übereinstimmung mit der zukünftigen strategischen Richtung fördern.

Bei der Auswahl von Talenten schaue ich auf ihre Grundprinzipien: Zunächst auf Loyalität und Integrität, was wesentlich ist. Jemand, der unter dem Vorwand des Gemeinwohls persönliche Vorteile sucht, ist auf keinen Fall geeignet. Zweitens achte ich darauf, ob jemand eine offene Einstellung und Lernbereitschaft hat. Ein herausragender Mensch bleibt immer sensibel gegenüber der Umgebung, weicht neuen Dingen nicht aus, einschließlich der Stärken der Konkurrenten, und bleibt lernbereit. Lernfähigkeit und Anpassungsfähigkeit sind eng verbunden, und Menschen mit starker Lernfähigkeit sind in der Regel anpassungsfähiger.

Für verschiedene Positionen sind unsere Anforderungen unterschiedlich. Niedrigere Führungskräfte benötigen Umsetzungsfähigkeiten, mittlere Führungskräfte erfordern Kreativität, und höhere Führungskräfte benötigen strategische und entschlusskräftige Fähigkeiten. Innovationen, insbesondere in der Organisation, beginnen häufig auf mittlerer Ebene. Wichtig ist zuerst zu prüfen, was die Stellenanforderungen sind, und dann entsprechende Personen auszuwählen. Es ist nicht notwendig, bei der Personalwahl Perfektion zu suchen; jemand muss nicht 100% aller Kriterien erfüllen, 60 bis 70% sind ausreichend, und dann bekommt er Unterstützung oder ein passendes Umfeld. Es ist nahezu unmöglich, eine perfekte Führungskraft mit hundertprozentiger Erfüllung aller Kriterien zu finden. Hierfür bedarf es Teamarbeit. Ein Entscheidungsträger kann mit einer Person ergänzt werden, die stark in der Umsetzung ist. Wir wählen Personen entsprechend der Stellenbeschreibung aus und gleichen Schwächen durch Teamarbeit aus.

Guo Liangliang: Bei der Beförderung von Mitarbeitern im Unternehmen berücksichtigen wir hauptsächlich drei Dimensionen: Leistung, Beiträgen zur Organisation und Entwicklungspotenzial. Diese Dimensionen haben in unterschiedlichen Belegschaftsebenen unterschiedliche Gewichtungen.

Für Mitarbeiter der unteren Ebenen legen wir mehr Wert auf Leistungsbeiträge, das heißt, ob sie ihre KPIs erfüllen können und ob sie in Forschung, Entwicklung und Ausführung herausragen. Insgesamt gibt es noch Anpassungsmöglichkeiten und einen gewissen Organisationsbeitrag, z.B. ob ein Mitarbeiter bereit ist, im Sinne der Organisation öffentliche Aufgaben zu übernehmen, etwa durch Erfahrungsaustausch zur Steigerung der Effizienz des Teams. Was das Potenzial betrifft, achten wir auf ihre Fähigkeit, Probleme zu lösen, Lernfähigkeit, positive Einstellung und Kommunikations- und Koordinationsfähigkeit.

Bei mittleren Führungskräften hat der Organisationsbeitrag eine größere Gewichtung. Wir betrachten, ob sie in der Lage sind, effektive Systeme und Prozesse aufzubauen und ob sie herausragende Mitarbeiter entwickeln können, sodass diese ihr Potenzial besser entfalten können. Bezüglich des Entwicklungspotentials legen wir mehr Wert darauf, ob sie über ein zukunftsorientiertes Systemdenken und makroökonomische Fähigkeiten verfügen.

Für Führungskräfte der oberen Ebene ist die Gewichtung des Leistungsbeitrags minimal, da der Erfolg in einer hohen Position stark vom Team abhängt und weniger von der individuellen Leistung. Wir konzentrieren uns hauptsächlich auf ihren Beitrag zur Organisation, wie etwa ihr strategisches Denken, die Fähigkeit zur abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit sowie die Fähigkeit, externe Ressourcen zu einem Vorteil zu wenden. Diese Fähigkeiten sind für Führungskräfte in leitender Position entscheidend.

Insgesamt verwenden wir diese drei Dimensionen zur Beurteilung von Mitarbeitern, passen aber das Gewicht jeder Dimension je nach Hierarchieebene an, um zu bestimmen, ob Mitarbeiter zur Beförderung bereit sind.

36Kr: Um stetig zu wachsen, muss ein Unternehmen von 1 bis 10, dann bis 100 fortschreiten. Gibt es Gemeinsamkeiten oder spezielle Punkte, auf die in unterschiedlichen Stadien geachtet werden muss?

Guo Liangliang: Unsere Arbeit lässt sich derzeit in drei Phasen aufteilen: von 0 bis 1, von 1 bis 10 und von 10 bis 100. Die Phase von 0 bis 1 ist die herausforderndste, da sie den Übergang von der theoretischen Forschung zur technischen Implementierung umfasst. In unserem Chip-Bereich dauert es in der Regel 15 bis 20 Jahre, bis neue Technologien von ihrem Ursprung in Forschungseinrichtungen und Universitäten zur Markteinführung gelangen. Zum Beispiel stammen die Sensortechnologien und die dritte Generation von Halbleitertechnologien, die wir verwenden, aus Forschungsarbeiten von amerikanischen Firmen und Universitäten aus den Jahren 1994 oder 1995 und wurden erst 2007 oder 2008 schrittweise kommerzialisiert, was den Sprung von 0 auf 1 darstellt.

Als Unternehmen sind wir in diesem Bereich später eingestiegen, und so liegt unser Schwerpunkt derzeit auf der Phase von 1 bis 10. Der Kern dieser Phase besteht darin, die Kommerzialisierungstechnologie zu steigern, einschließlich Preisfairness, Produktionskapazität, Ertragsrate und Lokalisierungsfähigkeit. Da der Markt das Verständnis für neue Produkte eher schwach ausgeprägt hat, müssen wir durch Anwendungsbeispiele und die Durchbrüche bei Referenzkunden den Markt dazu bringen, die Vorzüge unserer Produkte zu erkennen.

Letztlich betrifft die Phase von 10 bis 100 die Massenproduktion und die Erweiterung der Anwendungen. Dies bedeutet, dass das Produkt weiter im Preis gesenkt werden muss, um in breiteren Märkten und Anwendungsfeldern durchdringen zu können. Hierzu zählen die Steigerung der Erweiterungsfähigkeit von Produktionslinien, der Ertragskontrolle, das Qualitätsmanagement sowie die Durchbrüche in mehr Anwendungsbereichen, um kontinuierlich die Kosten zu senken und Marktanteile zu gewinnen.

Ich denke, bei der Benutzeraufklärung und der Prägung der Benutzerpräferenz hat das Unternehmen Huawei bemerkenswerte Arbeit geleistet, und unser Unternehmen strebt danach, diesen Erfolg nachzuahmen. Huawei begann damals nicht mit der Kommunikations- und Basisstationstechnik als Hauptgeschäft, und als es versuchte, nach Europa zu expandieren, sah es sich mit Vorurteilen konfrontiert, dass kontinentale chinesische Firmen technologisch weniger fortschrittlich wären. Der europäische Markt vertraute eher Markengrößen wie Ericsson und US-Firmen wie Cisco und hegte Zweifel, ob ein chinesisches Unternehmen hochentwickelte Kommunikationstechnologien anbieten könnte. Huawei nutzte mehrere Strategien, um dies zu ändern: 1. Ausstellungen: Zuerst präsentierten sie auf Messen ihre Marken und Produkte, um die Bekanntheit zu steigern. 2. Kooperation mit Referenzkunden: Huawei bemühte sich, mit führenden Kunden in der Industrie zusammenzuarbeiten, um ihre technologischen Fähigkeiten und Servicekompetenzen zu demonstrieren. 3. Einladung von Kunden und Partnern zur Betriebsführung im Hauptsitz: Damit zeigte Huawei ihre Stärke und Professionalität.

Unser Unternehmen verfolgt eine vergleichbare Strategie. In Bereichen wie Automobil, Mobiltelefonen oder in der Industrie durchbrechen wir zuerst mit den Top-Kunden die Märkte. Zum Beispiel in der Automobilbranche arbeiten wir mit Tesla zusammen; im Mobiltelefon-Bereich war unser erster großer Kunde Samsung, jetzt zählen Huawei, Xiaomi, OPPO, vivo zu unseren Kunden. In der Industrie kooperieren wir mit führenden Firmen des Photovoltaik-Sektors.

Indem wir diese Schlüsselpartner gewinnen, wirkt es sich auf den allgemeinen Markt aus, da andere Kunden unsere Produkte als vertrauenswürdig wahrnehmen. Während wir unsere Produkte an andere Kunden vermarkten, akzeptieren sie unsere Produkte daher leichter. Unser Ziel ist nicht nur, Kunden zu schulen, sondern sie auch dazu zu bringen, mehr über uns zu erfahren, um so Vertrauen und Anerkennung zu schaffen.

Wu Wengu: In der Phase von 0 bis 1 ist die Investition entscheidend, einschließlich Kapital- und Personalressourcen, insbesondere das Personal, das die Technologie trägt; dies ist ein langfristiger Prozess. In der Phase von 1 bis 10 stimme ich Guo's Standpunkt vollkommen zu; diese Phase ist im Wesentlichen ein proaktiver Gelegenheitsansatz und der Aufbau von Reputation. Der Aufbau von Vertrauen beginnt mit der Herstellung von Kontaktpunkten, um Informationen an die Kunden zu vermitteln. Diese Phase darf nicht auf groß angelegte Marktstrategien zurückgreifen, sondern muss Gelegenheiten nutzen, z.B. durch das Erreichen von Entscheidungsträgern und den Aufbau von Referenzkunden. Der schwierigste Aspekt ist das Schaffen von Vertrauen, das heißt, wie man Kunden überzeugt, an uns zu glauben. Dies erfordert strategische Überlegungen, wie Kundenkontakt hergestellt, Stärke gezeigt, Vertrauen aufgebaut und eine positive Mund-zu-Mund-Propaganda geschaffen werden kann, zudem sollte der Kundenstamm erweitert werden. Insgesamt basiert diese Phase auf Chancen.

Von 1 bis 10, dann 10 bis 100; diese Phase wird durch verschiedene Theorien gestützt, etwa niedrige Kosten und Differenzierung, welche Kernelemente der Wettbewerbstheorie darstellen. Niedrige Kosten bedeuten, dass wir Produkte zu günstigeren Preisen als die Konkurrenz anbieten können, während Differenzierung bedeutet, dass wir Dinge tun können, die andere nicht können. Es gibt auch administrative Barrieren, um solche Dinge zu erreichen, jedoch sind diese nicht der Hauptweg. Aus der Phase von 10 bis 100 stehen wir vor der Herausforderung, wie wir Skaleneffekte und Wettbewerbsvorteile schaffen, sei es durch niedrige Kosten oder Differenzierung, dazu bedarf es einer starken Innovationskraft. In der Fertigungsindustrie umfasst dies das Lieferkettenmanagement und die Kostenkontrolle, während es im Dienstleistungssektor eher auf Talente ankommt. Während des gesamten Prozesses ist die Fähigkeit der Organisation zur Integration von Ressourcen entscheidend. Die Anforderungen sind in den verschiedenen Stadien unterschiedlich: In der Phase von 0 auf 1 geht es um die technologischen Führungskräfte, in der Phase von 1 auf 10 um Geschäftsführungskräfte, und in der Phase von 10 auf 100 um Organisationsführungskräfte.

36Kr: Ressourcen sind begrenzt. Wie kann ein Unternehmensleiter Ressourcen effektiv koordinieren und zuweisen, um sicherzustellen, dass alle Geschäftseinheiten gut gedeihen?

Wu Wengu: Die Ressourcenallokation ist ein Kernprozess im Unternehmensmanagement und umfasst die Organisationsstruktur, Anreizsysteme und Unternehmensprozesse. Der entscheidende Faktor hierbei ist die Offenheit gegenüber dem Markt und den Veränderungen der externen Umgebung. Ein Unternehmen ist nicht isoliert, es muss mit der Außenwelt in einem Austausch von Informationen, Kapital, Dienstleistungen und Produkten stehen. Daher muss die obere Managementebene eines Unternehmens die externen Unsicherheiten berücksichtigen, während sie gleichzeitig intern Gewissheit bietet.

Ich habe mehrere Leitpunkte zusammengefasst: Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, das Unveränderliche zu bewahren und gleichzeitig Veränderungen voranzutreiben. Die unteren Ebenen sollten auf Geschwindigkeit und Effizienz Wert legen, gleichzeitig Menschen respektvoll behandeln. Für Führungskräfte von KMUs ist es wichtig, wie sie mit diesen Veränderungen umgehen, darunter sich an Kundenwünsche, makroökonomische Rahmenbedingungen, branchenspezifische Richtlinien, Branchentrends und den Wettbewerb anzupassen.

Viele technische Unternehmer glauben, dass allein ein gutes Produkt zum Erfolg führt; das ist jedoch nicht unbedingt der Fall. Wie ich oft im Scherz sage, musst Du selbst kompetent sein, dann muss jemand anderes sagen, dass Du kompetent bist, und diese Person muss ihrerseits auch kompetent sein. Dies bedeutet, dass gute Kunden bereit sein müssen, Dein Produkt anzuerkennen. Angesichts der Veränderungen auf dem Markt muss ein Unternehmen seine internen Ressourcen organisieren und die Offenheit bewahren, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Ein Beispiel ist Huawei, das sich an die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden mit einer „Land, See und Luft“ Strategie angepasst hat, bei dem alle Abteilungen mit den Kunden antreten. Die Unternehmensstruktur und die Ressourcenallokation müssen eng auf das Produkt oder die Dienstleistung zugeschnitten sein und mit den Technologievorgängen in Einklang stehen. In der reinen Fertigungsindustrie kann ein lineares Modell angewandt werden, während in den Elektrotechnik- Branchen eine Matrixstruktur möglich ist, und im Zeitalter der Softwaredominanz können verteilte Modelle verwendet werden. Die interne Organisationsstruktur muss mit der technologischen Entwicklung übereinstimmen und gleichzeitig extern mit den Kunden verbunden sein.

Meine eigene Erfahrung in einem Unternehmen hat dies bestätigt. So habe ich beispielsweise in meiner 10-jährigen Tätigkeit als Generalmanager alle sechs Monate die Organisationsstruktur je nach Kundenanforderungen und Produktveränderungen angepasst. Diese Anpassung ist ein wesentliches Mittel der Ressourcenallokation und erfordert die Umsetzung durch das obere Management. Die Gestaltung der Unternehmensstruktur muss eng an das Geschäft und die Personenengagements gekoppelt sein, um sicherzustellen, dass jede Stelle die richtige Person innehat. Falls keine geeignete Person verfügbar ist, ist es besser, die Stellen zusammenzuführen oder zu verteilen. Die Ressourcenallokation muss sowohl die Ressourcen als auch die Kunden abdecken und priorisierte Schwerpunkte definieren. Ich persönlich denke, dass wirklich urteilfähige Führungskräfte in der Lage sein sollten, die Zukunft vorherzusehen und das Unternehmen zu lenken, anstatt passiv zu warten und erst nach den Ängsten und Veränderungen zu reagieren. Das Management sollte sich auf die Zukunft konzentrieren und nicht ausschließlich auf die Gegenwart oder die Vergangenheit. Die Zeitverteilung eines Unternehmensleiters zeigt klar den Stand des Unternehmens auf.

Lassen Sie mich dies weiter ausführen: Es gibt ein Konzept der externen Anpassungsfähigkeit und internen Integrität. Viele Menschen fragen mich, wie ich als Geschäftsführer oder CEO meine Zeit plane. Meine Antwort lautet: 40% der Zeit sollte auf Markt und Kunden ausgerichtet sein, 40% auf das Studium der Organisation und des Personals. Die verbleibenden 20% widmen sich alltäglichen Routineaufgaben und Sonderereignissen. Diese Zeitaufteilung und Aufmerksamkeitspunkte helfen Unternehmen, besser auf äußere Veränderungen zu reagieren und gleichzeitig die interne Effizienz und Koordination zu gewährleisten.

Guo Liangliang:

Die Entwicklungsgeschichte unseres Unternehmens ist sehr repräsentativ und ich kann einige wichtige Fälle hier teilen. Zu Beginn der Gründung war das Überleben unsere höchste Priorität. Um zu überleben, entschied unser Team (damals nur sieben oder acht Personen), uns zuerst auf das Produkt zu konzentrieren, das uns am besten lag, es zu vermarkten und zu verkaufen, um Aufträge zu gewinnen. Gleichzeitig führten wir Finanzierungsmaßnahmen durch. Wir analysierten den Markt und erkannten, dass der Chip-Bereich hauptsächlich in die vier Hauptbereiche Konsumgüter, Fahrzeuge, Industrie und Erneuerbare Energien unterteilt ist. Da die Eintrittsbarrieren im Verbrauchssektor relativ niedrig waren, entschieden wir uns, in diesem Bereich zu starten, um schnellere Einnahmen und Gewinne zu generieren, um das Unternehmen aus der Startphase zu bringen. Während sich das Unternehmen weiter entwickelte, stellten wir fest, dass von 2022 bis 2023 die Aufmerksamkeit für den Bereich der erneuerbaren Energien und Fahrzeuge zunahm. Dementsprechend führten wir im Jahr 2021 eine Neuausrichtung der Produktlinie durch, verbesserten unsere Produkte umfassend und entwickelten Produkte, die den Automobilnormen entsprechen. Wir nutzten das Marktpotenzial genau zum richtigen Zeitpunkt. In dieser Zeit stagnierten die Märkte für Unterhaltungselektronik, doch wir gelang es uns glücklicherweise, die Umstellung der Produktlinie abzuschließen und griffen somit die neuen Wachstumsmöglichkeiten auf.

Allerdings spürten wir im zweiten Halbjahr 2023 einen Rückgang im erneuerbaren Energiesektor und im Fahrzeugbereich. Dies hängt sowohl mit Überkapazitäten als auch mit Herausforderungen hinsichtlich Handelskriegen und Zöllen in ausländischen Märkten zusammen. Zugleich erkannten wir, dass der Verbrauchermarkt nach mehreren Jahren des Lagerabbaus neigt, das Tal zu verlassen. Infolgedessen passten wir erneut unser Portfolio an und fuhren das Geschäft im Konsumentenbereich hoch, um das Unternehmen weiter nach oben zu bringen.

Diese Serie von Ressourcenallokationen erfolgte in Übereinstimmung mit den Marktveränderungen und unterstreicht die Stärke und Flexibilität der Unternehmensorganisation. Insgesamt passen wir uns den Marktveränderungen aktiv an, anstatt einfach nur die Fokussierung auf hochentwickelte oder technologische Felder anzustreben, was problematisch sein könnte. Unsere Erfahrungen bestätigen auch, was Herr Wu sagte: Unternehmen müssen sich mit dem Markt weiterentwickeln.

36Kr: Eine der am meisten gefürchteten Situationen ist eine Strategie, die nicht umgesetzt werden kann. Welche grundlegenden Erkenntnisse oder Fallstricke werden bei der Strategieentwicklung oft übersehen?

Wu Wengu: Strategien sind normalerweise sehr übergeordnet, aber wir müssen sie in konkrete Kundenstrategien aufschlüsseln, um zu entscheiden, welche Kunden wir gewinnen und welche wir aufgeben. Bei der Umsetzung von Strategien zur Gewinnung von Großkunden mussten wir uns entscheiden: Verwenden wir den gleichen Aufwand und Kommunikationsaufwand für 10 Kunden oder nur zwei? An sich stellen Aufwand und Vertrauen bei der Kommunikation mit Kunden für einen 1-Milliarde-Geschäft, ein 3 Milliarden-Geschäft oder ein 5 Milliarden-Geschäft keinen großen Unterschied dar. Also, wie filtert man durch? Erstens, durch eine Kundenstrategie; zweitens, durch eine Humanressourcenstrategie. Man kann nicht nur anhand von Gewinnzielen bewerten, denn um Geld zu verdienen, muss man manchmal kein Geld verdienen. Andererseits, wenn man sich darauf konzentriert, die Dinge gut zu machen, die Kundenbedürfnisse zu erfüllen, dann bedeutet das Verdienen nur eine natürliche Folge und möglicherweise sogar eine beständige.

Zusätzlich zur Kundenstrategie und Humanressourcenstrategie gibt es auch eine Investitionsstrategie, die darauf zielt, wie Geld zugewiesen wird. Dies ist ebenfalls sehr wichtig, zum Beispiel wollen Sie etwas tun, aber die Mittel sind knapp, also wie ordnen Sie die Mittel zu? All diese Aspekte müssen heruntergebrochen werden, auf die Organisationsstruktur, die Prozesse und schließlich auf die konkreten Aufgaben jeder Person heruntergebrochen werden. Während des gesamten Prozesses müssen wir regelmäßig Rückblicke und Überprüfungen durchführen. Mein prägendes Beispiel stammt aus dem 14. Januar 2011, als wir bei der Jahreskonferenz ein Ziel setzten: Das Vorjahresumsatzvolumen unseres Geschäfts war 6,8 Milliarden; das nächste Ziel war 10 Milliarden, dann 12,7 Milliarden und schließlich 17,38 Milliarden, alle mit einem 5-Jahres-Plan, der ein Verdoppelungseffekt alle drei Jahre und bis zu 50 Milliarden in fünf Jahren vorsah. Dieses Ziel haben wir letztendlich sogar übertroffen.

In diesem Prozess denke ich, man muss auf zwei Dinge achten: Kunden und Team. Wenn diese beiden Aspekte geklärt sind, wird die Arbeit erheblich erleichtert. Ist dies nicht der Fall, kann man ins Stolpern geraten. Viele Unternehmensleiter möchten gerne in den Markt einsteigen und die Dinge selbst machen, aber eigentlich sollte dies Aufgabe des Teams sein. Extern gesehen sollten wir darauf achten, die Stimmen der Kunden zu hören und sie zu unseren Praktiken zu machen. Intern sollten wir das Team fördern, zum Beispiel vielversprechende Einzelpersonen rechtzeitig fördern. Wir brauchen auch die Kombination von in- und externen Ressourcen, etwa indem wir in neuen Werken zwei Personen aus dem Hauptquartier entsenden und zwei Personen vor Ort einstellen, um die Verbindung zwischen Unternehmenskultur und Lokalkultur zu wahren.

Insgesamt, um die Strategien erfolgreich umzusetzen, darf kein Aspekt vernachlässigt werden. Erfolgreiche Unternehmen sind oft in mehreren Aspekten gut aufgestellt, während schwache Unternehmen möglicherweise in mehreren Bereichen Defizite aufweisen. Strategien sind lediglich ein Entwicklungsaspekt neben anderen wichtigen Dimensionen wie Unternehmenskultur. Innerhalb eines Unternehmens muss jeder seine Rolle erfüllen, das ist sehr wichtig.

Guo Liangliang: Diese Strategie wird nicht nur vom CEO festgelegt, sondern wird von allen gemeinsam diskutiert und entwickelt. Der CEO fungiert eventuell als Moderator, aber es muss eine gemeinsame Übereinstimmung herrschen, damit Mitarbeiter die Strategie mit Begeisterung annehmen und umsetzen, statt etwas unter Zwang zu erledigen. Zweitens denke ich, ist es wichtig, drei Aspekte zu verfolgen, um erfolgreich zu kämpfen: bewaffneter Kampf, Parteiaufbau und vereinte Front.

In unserem Unternehmen steht der bewaffnete Kampf für Leistung, das bedeutet das Erwirtschaften von Gewinnen, und die Erstellung solider Finanzberichte. Parteiaufbau bedeutet Organisationskultur und Beziehungsmanagement, wir müssen die Organisation gut aufstellen, die Zusammenarbeit im Team sicherstellen und die Unternehmenskultur pflegen. Einigkeit mit unseren Partnern bedeutet, die Partnerschaften zu pflegen, sei es Kunden, Lieferanten, Händler oder Netzwerkpartner, müssen diese gepflegt werden. Daher müssen wir alle drei Dimensionen gut umsetzen.

36Kr: Welche drei wesentlichen Dinge müssen wir tun, um konsequent erfolgreich zu sein?

Wu Wengu: Erstens muss ein CEO die Fähigkeit haben, der externen Ungewissheit entgegenzutreten und gleichzeitig intern eine gewisse Sicherheit zu bieten. Dies bedeutet, dass ein CEO in der Lage sein muss, in einem sich ständig verändernden Umfeld der Firma eine klare Richtung zu geben, sodass die Mitarbeiter sich darauf konzentrieren können, ihre Aufgaben und Ziele effizient zu erledigen.

Zweitens ist es wichtig, sich auf das Personal zu konzentrieren, bzw. genauer gesagt dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter während ihrer Tätigkeit ihre Fähigkeiten erweitern. Das bezieht sich nicht nur auf das persönliche Wachstum der Mitarbeiter, sondern auch darauf, dass sie nach einer gewissen Zeit im Unternehmen mit höherem Selbstbewusstsein an den Markt treten können. Dies bedeutet, dass das Unternehmen nicht nur solche Praktiken anwenden sollte, sondern auch in der Lage ist, Talente zu fördern und zu entwickeln, nur dann kann das Unternehmen florieren.

Drittens ist es entscheidend, Organisationsprozesse und Workflows zu optimieren. Unser Ziel ist es, Organisation und Prozesse so einfach und effizient wie möglich zu gestalten, das bedeutet in allen Komplexitäten die Einfachheit zu suchen und bei Innovationen nach Exzellenz zu streben. Einfachheit bei der Umsetzung von Innovationen ist der Schlüssel zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der CEO in einem unsicheren Umfeld Sicherheit bieten, Wert auf die Weiterbildung und Entwicklung der Mitarbeiter legen muss, und laufende Optimierungen und Innovationen innerhalb der Organisation gesucht werden müssen - das sind essentielle Bausteine für den langfristigen Unternehmenserfolg.

Guo Liangliang: Erstens halte ich es für entscheidend, den Markt und die Kunden zu schätzen, dies steht als Basis für den Erfolg eines Unternehmens.

Zweitens ist Organisationsentwicklung und Prozessaufbau wichtig. Es ist nicht ausreichend nur den Markt und die Kunden zu haben, sondern es bedarf eines effektiven Teams und effizienter Prozesse, um Potenziale auszuschöpfen, daher ist die Optimierung von Organisation und Prozessen unverzichtbar.

Drittens ist die Digitalisierung essenziell. Mit wachsender Unternehmensgröße wird es unmöglich, alle Details zu überblicken, daher ist die Einführung von Datenstrategien unentbehrlich. Wir müssen strategische Ziele in spezifische Leistungkriterien herunterbrechen und auf KPs in den jeweiligen Bereichen anwenden. Anhand von diesen Kennzahlen können wir Schwankungen und mögliche Probleme identifizieren, Rückschlüsse ziehen und Verbesserungen vornehmen. Die Digitalisierung ermöglicht uns entscheidungsrelevante Handlungen auf Basis von Daten anstelle von vagen Konzepten zu treffen, was sehr wichtig ist. Es ist darüber hinaus ein großartiges Management-Tool, das den gesamten Prozess detailliert und messbar darstellen kann, damit Manager die getroffenen und unterlassenen Maßnahmen erkennen und Potentielle Verbesserungsschritte schneller identifizieren.

Weitere spannende Inhalte können in dem vollständigen Livestream nachgesehen werden: