Idealerweise auf die nächste Million Fahrzeuge sprinten: Nur mit einem Range-Extender kann man nicht schnell fahren und auch nicht weit kommen.

Artikel von Li Anqi

Redaktion von Li Qin

„Unser Ziel ist es, möglichst schnell das zweite Million Autos zu erreichen, indem wir den Fortschritt monatlich bemessen.“

Am 14. Oktober hat Li Auto das Produktionsziel von einer Million Autos erreicht, nach einer Produktionszeit von 58 Monaten, fast fünf Jahre. Auf der zeitgleich stattfindenden Lieferantentagung wurden Pläne für die Beschleunigung hin zu zwei Millionen Autos bekannt gegeben.

Bis Ende des dritten Quartals hat Li Auto in diesem Jahr 341.800 Autos verkauft. Wenn das Unternehmen im vierten Quartal monatlich 53.000 Fahrzeuge verkauft, wird es das Ziel von 500.000 Autos in diesem Jahr erreichen. Das Erreichen der zweiten Million Fahrzeuge scheint also keine große Herausforderung zu sein.

Trotz Schwierigkeiten beim Markteintritt rein elektrischer Fahrzeuge zu Beginn des Jahres halfen die verkaufsstarken Modelle der L6-Serie mit rund 25.000 Einheiten pro Monat, die Absatzzahlen zu stabilisieren.

Der Vizepräsident der Lieferkette von Li Auto, Meng Qingpeng, erklärte, dass die Potenziale der L6-Serie noch nicht vollständig ausgeschöpft sind und dass das Unternehmen plant, die Verkaufszahlen im nächsten Jahr auf 30.000 Einheiten pro Monat zu steigern. Dazu soll eine Investition von 150 Millionen Yuan in die Kapazitätserweiterung fließen, und auch Partner werden in Ressourcen investieren.

Sowohl das Erreichen der zweiten Million Fahrzeuge als auch der angestrebte monatliche Verkauf von 30.000 L6-Modellen fordern weiterhin die Verkaufsstärken von Li Auto und die Fähigkeit zur stabilen Massenproduktion heraus.

Die stetige Steigerung der Produktionskapazitäten der Lieferkette ist eine permanente Herausforderung für Automobilhersteller. Bei Li Auto, das als neues Unternehmen am schnellsten die Millionengrenze überschritten hat, gibt es erlernbare Ansätze aus der Entwicklung seiner Lieferkette.

Meng Qingpeng erklärte auf einer Pressekonferenz, dass die Entwicklung der Lieferkette von Li in drei Phasen unterteilt werden kann.

In der ersten Phase, als das Modell Li ONE entwickelt wurde, investierte Li Auto erheblich in die besten Ressourcen, um die Qualität und Stabilität der Lieferkette für den hochklassigen Markenstart sicherzustellen, ohne dabei auf die Kosten zu achten.

Doch es war nicht einfach, dies zu erreichen; oft trat Li Xiang persönlich in Verhandlungen mit potenziellen Partnern ein.

In der zweiten Phase ging es darum, während der Pandemie und des Chipmangels die Versorgung sicherzustellen. Meng Qingpeng erklärte, dass zu der Zeit die Aufträge zwar zahlreich waren, aber Engpässe in der Lieferkette bestanden. Zu diesem Zeitpunkt arbeiteten etwa 180 Lieferanten mit Li Auto zusammen, aber einige konnten die Lieferung nicht garantieren, sodass das Unternehmen begann, lokal produzierte Teile zu fördern.

Meng Qingpeng sagte, dass die dritte Phase die systematische Entwicklung der Lieferkette von Li Auto umfasste. „Ende 2022 wurde erkannt, dass wir in den vergangenen drei Jahren trotz aller Bemühungen um sein System keine tiefgreifende Infrastruktur geschaffen hatten.“

Wichtige Aufgaben wie das System- und Lieferantenmanagement wurden übersehen. „Im Jahr 2023 drängt das Unternehmen in die Entwicklungsphase von 1 zu 10, während die Lieferkette hinter der Geschäftsentwicklung zurückbleibt, weshalb wir zu Beginn des Jahres 2023 mit einer integrierten Lieferkettenreform und einer umfassenden Überarbeitung der Prozesssysteme begannen.“

Im Laufe der kontinuierlichen Reifung der Lieferkette hat Li Auto auch von der Skalierung der Lieferkette und der Plattformisierung der Fahrzeugproduktion profitiert, was sich im hohen Grad der Bauteilvereinheitlichung der Modelle L7/L8/L9 zeigt. Die Plattformisierung reduziert Produktionsprobleme und ermöglicht eine schnelle Kapazitätssteigerung.

Für die nächste Stufe der Lieferkettenentwicklung plant Li Auto, durch Digitalisierung und KI die Zusammenarbeit mit der Lieferkette zu fördern. Sobald sich der Markt ändert, können Informationen sofort an die Lieferanten weitergegeben werden.

„Angesichts der rasanten Veränderungen im Markt müssen wir der Vertriebs- und Marketingseite mehr Flexibilität bieten. Wenn die Verkaufszahlen von L6 schnell steigen oder sich die Verkaufszahlen eines anderen Modells ändern, müssen wir darauf mit einer schnellen Produktionsanpassung reagieren können“, sagte Meng Qingpeng.

Darüber hinaus sprach Meng Qingpeng über die Grenze zwischen der hauseigenen Technologieentwicklung von Li Auto und Technologien, die von außen bezogen werden.

Meng Qingpeng erklärte, dass man bei Li Auto nach einem Bewertungskriterium vorgeht: Wenn Partnerkapazitäten nicht mit den Anforderungen von Li mithalten können und die Konsistenz nicht ausreicht, zieht Li in Betracht, die Technologie selbst zu entwickeln.

Auf der anderen Seite entwickelt Li Auto Technologien, wenn dadurch eine strategische Positionierung erzielt werden kann, selbst wenn der Vorsprung nur ein halbes Jahr beträgt. „Der Wettbewerb in diesem Jahr ist so homogen, dass Modelle mit Kühlschrank, Sofa und großem Fernseher von Wettbewerbern innerhalb eines halben Jahres herausgebracht werden, aber selbst ein Vorsprung von sechs Monaten ist entscheidend.“

Li Auto beispielsweise betreibt Eigenentwicklung im Bereich des autonomen Fahrens und intelligenter Cockpits. Das nächste Technologieportfolio umfasst intelligente Fahrgestelle mit Technologien wie Steer-by-Wire und Brake-by-Wire sowie fortschrittliche Federungssysteme.

Li Auto hat im letzten Jahr 10,6 Milliarden in Forschung und Entwicklung investiert und plant, diese Ausgaben um 25% zu erhöhen. Meng Qingpeng erklärte, dass Li nicht alle Teile selbst entwickeln könne, sondern sich auf die wichtigsten konzentrieren werde, während andere Teile gemeinsam mit Partnern entwickelt werden.

„In Anbetracht der Investitionen unserer Partner in Forschung und Entwicklung müsste unsere Investition theoretisch verdreifacht werden. Wenn wir 10 Milliarden investieren, müssten die Teilehersteller weitere 30 Milliarden investieren.“

Folgendes ist ein Dialog zwischen 36Kr und dem Vizepräsidenten der Lieferkette von Li Auto, der bearbeitet wurde:

Frage: In welche Phasen ist der Aufbau der Lieferkette von Li Auto unterteilt? Wie verlief die Entwicklung von 0-1?

Meng Qingpeng: Zu Beginn war es unser Ziel, ein Premium-Auto herzustellen, weshalb wir die besten Ressourcen im Markt für die Entwicklung gesucht haben. Die Qualität der besten Partner ist gut, und somit ist das Lieferanten-System stabil, sodass sichergestellt ist, dass das erste Auto von bester Qualität auf den Markt kommt, ohne zu viel Kosten zu beachten.

Aber es war schwer, Fuß in der Tür der besten Lieferanten zu bekommen. Hat jemand es versucht, musste oft Li Xiang selbst die Gespräche führen und vorstellen.

In der zweiten Phase während der Pandemie und des Chipmangels waren wir gezwungen, die Versorgung sicherzustellen, obwohl wir zahlreiche Verkaufsaufträge hatten. Zu dieser Zeit hatte Li etwa 180 Lieferanten, aber viele Probleme und Herausforderungen entstanden. Bei Mangel an Chips konnten wir Hilfe von Inlandsunternehmen aufbringen, bei ausländischen Unternehmen war das schwer wegen ihrer Systemstruktur, was unser Wachstum beeinträchtigt hat.

Wir erkannten, dass wir die bestehende Lieferkette mit zusätzlichen heimischen Komponenten ergänzen sollten. Teile, die unsere Expansion einschränkten, ersetzten wir durch lokale Alternativen.

Ein weiterer Erkenntnis war der Mangel an Beziehungen zu den Zentralen ausländischer Lieferanten. Während der Pandemie war Reisen nicht möglich, aber in diesen drei Jahren machte die chinesische Elektrobranche erhebliche Fortschritte. Letzten August und September besuchten wir Europa und die USA, um viele Gespräche mit den Hauptsitzen der Lieferanten zu führen. Wir verschifften zwei unserer Autos zu jedem Hauptsitz, damit sie unsere technischen Standards erfahren und unser Strategie verstehen konnten, was deren Wahrnehmung erheblich veränderte und sie überzeugte, uns die besten Konditionen anzubieten.

Die dritte Phase begann Ende 2022, als wir erkannten, dass die Lieferkette von Li Auto in den letzten drei Jahren vollständig mit Feuergefechten beschäftigt war, ohne Planung. Aber wichtige Aufgaben wie Systemaufbau und Lieferantenmanagement wurden vernachlässigt und befanden sich im 0-1 Stadium. Aber das Unternehmen tritt 2023 in die 1-10 Stufe ein, das Lieferantensystem hinkt dem Geschäftswachstum hinterher.

Anfang 2023 haben wir daher eine integrierte Lieferketten-Reform gestartet, wie Huawei, und den gesamten Prozesssystem-Upgrades durchgeführt. Dieses Jahr konnten wir Digitalisierung und KI vorantreiben.

Frage: Wie überzeugen Sie führende Zulieferer, die Eigenentwicklung von Li zu unterstützen?

Meng Qingpeng: Es gibt Eigenentwicklungen mit Fremdfertigung und Eigenproduktion. Zum Beispiel bei Intelligenz: Viele Partner wollen uns Lösungen für autonomes Fahren und intelligente Cockpits anbieten lassen, aber heute können die Lieferanten unser Tempo nicht einhalten, um in diesen Bereichen führend zu bleiben.

Vorderantriebe sind bei uns im Eigenbetrieb, wir haben ein Joint Venture, das die Entwicklung antrieben wird. Die nachfolgenden Dreifachantriebe kaufen wir extern ein.

Im Bereich Intelligenz sind meist Eigenentwicklung mit Partnern, die die Produktion übernehmen. Wie überzeugt man die Zulieferer? Geschäftsmodelle in der Automobilindustrie ändern sich. Bei Modulen der Steuerung für intelligentes Fahren, etwa beim L4 autonomes Fahren, werden Kompetenzen möglicherweise gleichberechtigt verteilt und zurück an die Zulieferer gegeben.

Doch die nächsten 5-8 Jahre werden entscheidend sein. In jeder Phase wird die Arbeitsteilung mit den Partnern angepasst. Wenn wir einen Vorteil haben, übernehmen wir die Aufgabe; bei Vorteilen der Lieferanten geben wir diesen Anteil an sie. Das muss gut erklärt werden und man sollte die langfristigen Prognosen und Planungen offenlegen.

Frage: Die Teile von Model 3 und Model Y besitzen eine Austauschbarkeit von 75%, was in etwa 1,25 Fahrzeugen entspricht. Die Strategie von Li mit großen Produktmengen ist vorteilhaft. Was bedeutet dies für das Lieferkettenmanagement?

Meng Qingpeng: Tesla hat Plattformen- und Integration sehr erfolgreich umgesetzt. Die Austauschbarkeit der Teile von Model 3/Y beträgt über 70%. Die Integration umfasst die Nutzung weniger Teile, wodurch die Menge an Bauteilen auf 70-80% dessen gesenkt wird, was herkömmliche Fahrzeuge nutzen. Bei der Integration werden zum Beispiel viele Teile in einem Guss in einer Platine wie Heinrichseinheiten verarbeitet.

Zweitens stützt sich das Einkaufsstrategie von Tesla auf die Auswahl eines Lieferanten, sofern dieser allein liefern kann, nur bei Mangel wird ein zweiter Akteur hinzugezogen. Diese beiden Strategien zusammen sorgen dafür, dass Tesla mit nur 150 Partnern für seine beiden Fahrzeugmodelle auskommt, was sehr wenig ist. Die Produktionslinien der Tesla-Partner sind immer ausgelastet und operieren mit über 80% Effizienz. Laut aktuellen Werten erreicht die Branche eine durchschnittliche Effizienz von weniger als 50% (inklusive der Fahrzeugproduktion und Bauteilunternehmen).

Wir bei Li Auto lernen davon. Man hat sich über unsere immer gleichbleibenden Designs lustig gemacht, aber unsere Fähigkeit zur Plattformisierung ist stark. Die Plattformen von L7/L8/L9 sind sehr einheitlich, wobei L6 geringfügige Unterschiede aufweist. Die Kunden der verschiedenen Modelle in der L-Reihe haben unterschiedliche Ansprüche, weshalb Designlinien oder Raumaufteilungen durchaus unterschiedlich gestaltet wurden, wo möglich. In nicht sichtbar Bereichen, etwa in Bereich Batteriemontagen, Chassis, autonomes Fahren und intelligente Cockpits, versuchen wir jedoch die Technologien zu vereinheitlichen.

Eine Plattformstrategie hat für QCDM (Qualität, Kosten, Lieferung, Herstellung) große Vorteile. Die Einführung dauert bei traditionellen Herstellern etwa ein halbes Jahr, bis man den Ausstoss von 5000-8000 Fahrzeugen monatlich erreicht, da in der Phase zahlreiche Prozessschritte neu bewertet werden müssen.

Doch mit einer Plattform kann man, sobald die Produktion einer Linie stabil ist, diese Standards und Verfahren auf die zweite Produktionslinie übertragen. So steigert sich Kapazität und Qualität stabil, dies hilft bei der Verteilung von Investitionen sowie Einsparung von Managementkosten.

Die Plattformstrategie ist das Herzstück unserer Mengenstrategie, welche als Plattformkauf bezeichnet wird und bis zu den Materialien der Einstellungen geht. Bei Modulen der L7/L8/L9 Intelligent Drive, sowie der Chips, sind diese wahlweise gleich. Die ganze Mengenstrategie verläuft von einem Ende zum anderen.

Frage: Können Sie die grundlegende Digitalisierungsmenge quantifizieren?

Meng Qingpeng: Wir haben keine umfassenden Berechnungen durchgeführt, doch in den letzten zwei Jahren haben wir intern und extern eine kosteneffiziente Verbesserung von 16% erreicht.

Frage: Wie viel Druck auf kostensenkung belasten die Lieferanten?

Meng Qingpeng: Zuerst haben wir ein Bewertungssystem hierfür eingerichtet. Für jede Kategorie und jedes Bauteil gibt es Standard kostenpunkte, die vom Material und Prozess bewertet werden können. In unserem System ist den Partner Raum für Gewinnmargen gegeben und auch differenziert behandelt. Ist der Raum tarifiert, wird der Preis runter bis maximal zu 100% gedealt.

Wenn über 100% ist, zeigt es Prämie und bei 100% angemessen. Falls es unter 100% ist, gibt uns einen Vorteil.

Nachdem das System aufgebaut wurde fokussierte man sich auf die über 100% und analysierte ohne übermäßigen Gewinnraumdruck. Gespräch mit hochrangigen Führungskräften bringt dort nochmal andere Ergebnisse und man findet gemeinsam Lösungen zum Erreichen des Ziels.

Der zweite Teil deckt die strategische Zusammenarbeit von Bauteilen ab. Wir konzentrieren uns darauf die Haupttätigkeiten abzuschließen, und bieten Zusammenarbeit mit strategischen Partnern an. Vereinfach gesagt, ein Partner hat die Fähigkeit, uns langfristig zu unterstützen, und wir helfen Ihnen zu wachsen, offerieren Sie den besten Umfang.

Bei Verhandlungen geben wir Projekte, aber Sie müssen die besten Kosten anbieten. Zum Beispiel war das neue CATL 5C Batteriesystem ein Musterfall, wie neue Produkte von Nvidia. Werden wir in Produzentenprojekten involviert, fordern wir höhere Kostenersparnisse.

Dritte wichtigste Sache ist es unsere Wertschöpfung mit den Partnern zu teilen, deren Vertrauen zu gewinnen. Ziel von Marktdurchdringung und kommerziellem Erfolg im Vorjahr waren 500.000, bei kontinuierlicher Produktion auf skalierte 1 Million werden wir profitieren.

Daher, beim strategischen Aufbau zusammen mit Partnern, stellen wir sicher, dass das Wachstum in den nächsten drei Jahren mitgeteilt wird. Wir bringen unsere zukünftigen Projekte in Einklang, dann wird es einfach.

Zum Beispiel ist Conqueror China's air suspension market leader, mit einem Marktanteil von 45%. L9 was eingeführt welches den Markt maßgeblich wieder in Bezug zu setzten. Darauf folgte Conqueror Mitte des Jahres mit über 20 Projekten die 1 Jahr nach Serienproduktion umgesetzt wurden. Nach einem Austausch mit Conqueror betonen gültige Technologiekunden und -projete spricht man die begrenzte Kapazität an, Ressourcen für falsche Projekte zu verwenden ergibt keinen Sinn, die meisten Fahrzeuge sind keine Erfolgsgeschichten.

Frage: Die extreme Abhängigkeit von NVIDIA hinsichtlich Chips im Bereich Intelligent Driving Steuerung, wie ergibt sich aus dem Risiko ein 98% Gesundheitro?

Meng Qingpeng: Zur Zeit sind es hochentwickelte Chips, die eine Hauptrolle spielen, darunter einige BTUs, die wir angesiedelt haben können, mit 2-3 Unternehmensoptionen, die dualisierte Struktur in Design. Wir befinden Strategien als im Wettbewerb vorteilhaft durch diese Akteure.

Durch Abkommen, mit strategischen führenden Ausrüstungslieferanten gezeichnet, sind seitens Einstieg von Fuhrungsmitglieder im Einklang, mit der Unterstützung, das Team zeigt Innovatives Labor, sowie Entwicklungsprüf­fähigkei­ten, während Fehlanalyfähigkeiten aufzubauen, um eine Strategie im Gesundheit zu gewinnen.

Das Gesundheits reicht nicht für Verldächtigung in China, einzelne Chips strategisch segmentiert in 8 Kahlenbereichen, mit der Bereitstellung Energie, comutational Power, BTUs zu föckusieren. Hochentwickelte Leistungsprozessoren schwer in in China in der Herstellung, Rest der Komponenten, die fusioniert sind, mit bestimmten Zielen und Zielsetzungen, Richtung ein Jahr Geoben fimssion aufgebaut. Hochentwickelte Chips Alternativen verfolgt, daher, Strategisches Gepillan, auf Chipsebenheit, mit multi-resourcen Diversifizierungen.

Frage: Gab es Misstrauen seitens der Zulieferer in Bezug zur Wahl des Vororts MEGA Projekts? Wie ist die Versorgung von L auf das Erscheinen von L Serien verschiedenen modellgleich, im kommenden Jahr?

Meng Qingpeng: Die ersten volumemengen des MEGA Fahrzeuges waren geringer erwartet worden. Die Ursache war weniger der Plan des aufkommenden Wettbewerbs im erolierten Markt, sondern kouttsertdient Nackel furru geplanschfangen.

Wir bringen messen Sie unsere Erwartungen im strengsten Schaffen des elektromobilen Zaharliners in Händen, die gegenwärtige elektrische Linie, für erweitern zu laufen und ökonomischen zu belegen, wenn markierung steigt vollem Produktionsmittel.

Besonders aggressive Formulierungen brainstormen in Mingans Fockus im Oflichtungsprojekt im Rahmen des Produkts, Lang &agnostisch Verkaufskosten frei auszuteilen, Reviewed Projektleiter Zhang-Liu in einem knappen Auftritt mit 40 Minuten Materialien, Techniken und Akquisemöllenz Jungen in der Idee, für Herausvorderung ausfüllen,

Der zweite Ziel versorgten einiges Höchststandes lizensierten ist in einem folkdeckennenden Modem einen Effekt integriert. Tesla's Model Y und Model 3 sind Marktführer und stellen der Verkauft. Während der erste Phasenübergang, und 1 beneden, Entdeckung und Bereitstellung elektrischer Produkte sich in eroflirten Zustand fremdelten, auch trotzdem vollendeten das finale Produktblechfeld im Serienhandel hindurch.

Marktlinie-nennone Hier bemerkbarer der Umboch Markeit wurde erwartete Auswechslung laeufer springen und internes Staubstämpf Ausblwanda, er sollt und üblich mit dem Modell-Toolvolksta ein halbes Jahr Verluste hand zu erfinden.

Frage: Welche Techniken gehen Ihnen dazu helfen, Erfahrspaeäqeqne, Prämatic und/oder Eigenentwicklung, aus Nebenhaltung einzuleiten?

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Fragen: Die Forschungsausgaben seien laut Finanzbericht um 25% gestiegen, d.h. wurde ein Haushalt von 13,25 Mrd. erwartet, doch CFO um 12 Mrd schätzt. Ist dies ein Unterschied aus der Perspektive Buchhaltung?

Meng Qingpeng: Arbeiten für Forschungsanalysen lassen keine Frage aufkommen, derzeit ist das Kapital ausgiebig über den Finanzbericht zu bestimmen.

Frage: L6 erneut Investieren öber Vorlagevorgaben heist es, das betrifft Kapitalbereitstellung Entlastungen im Auftrag zusammen, oder trägt Pathos Investitionn?

Meng Qingpeng: Partnerläiederstin &uum;breibt sei betreffend Elmierter Kapitalbedarf, zur aktuellen Sanktion

Frage: Die meisten Unternehmen zmorhen mit Lieferproblemen, sodlenjS&hälgungsbeginn. Lichen keine Solche Jesungen war.

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