Unter dem Pareto-Optimum: Grenzen und Kosten des Personalwechsels in der Midea Group

In mikroökonomischer Hinsicht bezieht sich der Begriff "Pareto-Optimalität" auf einen Zustand der Ressourcenallokation: Sobald ein System diesen Zustand erreicht hat, besteht keine Möglichkeit mehr, eine Optimierung zu erzielen, bei der alle Beteiligten profitieren. Jede Anpassung, die das Einkommen einer Partei erhöhen soll, führt zwangsläufig zu Verlusten für andere Akteure. Alle Optimierungsmaßnahmen sind im Wesentlichen Nullsummenspiele.

Diese Theorie eignet sich sehr gut, um die Personalverwaltung von Midea Group zu verstehen. Nach mehr als zehn Jahren kontinuierlicher Organisationsentwicklung hat Midea die interne Personalverteilung, die Aufteilung von Zuständigkeiten, die Ressourcenallokation und die Effizienz der Personalführung auf das höchste Niveau des aktuellen Stands gebracht.

Angesichts des bestehenden Geschäftsvolumens, der Branchenstruktur und des Wachstumsstands hat Midea bereits die Effizienzgrenze der Pareto-Optimalität bei der internen Personalallokation erreicht.

Theoretisch gibt es, vorausgesetzt, dass die Gesamtmenge der internen Ressourcen des Unternehmens festgelegt ist, keine Möglichkeit mehr, die Effizienz durch reine Personalanpassungen weiter zu verbessern.

Tatsächlich hat Midea jedoch nicht am optimalen Gleichgewichtspunkt stehen geblieben. Stattdessen setzt es auf eine häufige Personalrotation und eine kontinuierliche Anpassung der Managementebene fort und versucht ständig, mehr Betriebseffizienz durch die Umstrukturierung des Personals zu erzielen.

In früheren Jahren hat Midea sich bewusst von der herkömmlichen warmherzigen Managementmethode der Fertigungsindustrie gelöst. Bei jedem strategischen Durchbruch, vom Erreichen der Spitze im Klimaanlagenbusiness bis zur diversifizierten Markteintrittsstrategie in allen Produktkategorien, hat es die Personalreform genutzt, um die Organisationsträgheit zu überwinden und die Teamdynamik zu aktivieren.

Selbst in einer Zeit des verlangsamten Branchenwachstums hält Midea weiterhin einen hohen Tempo bei der Teamaktualisierung aufrecht. Im Mai dieses Jahres haben mehrere leitende Angestellte ihre Positionen verlassen, was ein weiterer Beweis für diese Managementphilosophie ist.

Das marktwirtschaftliche Wettbewerbsystem, das nicht auf Dienstjahre setzt und keine lebenslange Beschäftigung garantiert, hat Midea geholfen, sich von den Nachteilen der üblicherweise sperrigen und starren Großunternehmen zu befreien und eine schnelle Reaktionsfähigkeit auf den Markt zu bewahren, was das Unternehmen über Jahrzehnte hinweg bei seinem raschen Wachstum unterstützt hat.

Nachdem die Branche in die Phase des Bestandsmarktwettbewerbs eingetreten ist, gibt es keine neuen Effizienzsteigerungen mehr, die aus dem Inneren des Unternehmens gewonnen werden können. Es ist nicht mehr möglich, die Unternehmensleistung zu verbessern, ohne die Interessen der Mitarbeiter zu beeinträchtigen.

In einem System, in dem die Ressourcen und die Effizienz bereits ihre Grenzen erreicht haben, kann das Unternehmen, um seine Leistung zu halten und eine geringe Effizienzsteigerung zu erzielen, nur die internen Bestandsressourcen neu aufteilen. Dies geschieht jedoch auf Kosten der beruflichen Stabilität, der Aufstiegschancen und der Arbeitsrechte eines Teils der Mitarbeiter, um die Unternehmensleistung und die marginalen Einnahmen aufrechtzuerhalten.

Deshalb wird die derzeit häufige Personalanpassung bei Midea von einer früheren positiven Organisationsoptimierung zu einem internen Nullsummenspiel werden.

 Das Einzige, was sich nicht ändert, ist die Veränderung: Die Normalisierung der Personalrotation

In den letzten fünf Jahren ist die häufige Rotation der Managementebene bei Midea von einer vorübergehenden Organisationsanpassung zu einer normalisierten internen Metamorphose geworden.

Diese Personalaktualisierung erstreckt sich auf alle Bereiche, einschließlich der Kernbusinessbereiche, der Unternehmensspitze, des inländischen Marktes und der ausländischen Märkte. Die Stärke der Anpassungen und die Häufigkeit der Rotation sind in der inländischen Haushaltsgerätebranche repräsentativ.

In den letzten zwei Jahren hat sich das Tempo der Personalrotation bei Midea deutlich beschleunigt.

Am 29. Mai 2026 hat Midea Group eine Ankündigung herausgegeben, in der heißt, dass der Vizepräsident und Cheftechnologiewirte Wei Chang aus persönlichen Gründen alle Positionen im Unternehmen niedergelegt hat. Im Oktober 2025 hat der Vizepräsident Berlin eine Positionstauschung vorgenommen und ist nicht mehr Vizepräsident des Unternehmens, sondern Präsident der amerikanischen Region geworden, wo er die Geschäftsentwicklung auf dem amerikanischen Markt vollständig verantwortet. Dies ist eine normale interne Positionstauschung.

Auch auf der Ebene der Geschäftseinheiten ist die Personalrotation häufig. Xu Minfeng, der ehemalige Präsident der Bereichsabteilung für Haushaltsgeräte, hat im März 2022 seine Position übernommen und im September 2024 offiziell verlassen. Vor seinem Ausscheiden hatte er bereits die Managementpositionen in zwölf verbundenen Midea-Unternehmen langsam abgetreten.

Fu Yongjun, ein erfahrener leitender Angestellter mit 26 Jahren Dienstzeit, hat im März 2025 das Amt des Vorstandsmitgliedes niedergelegt und Ende des Jahres den Vizepräsidentenposten verlassen, wodurch er aus der Kernmanagementebene des Unternehmens ausgetreten ist.

Auch das Vorstands- und Managementteam auf der Unternehmensspitze wird kontinuierlich erneuert. Im Jahr 2026 hat Midea die Wahl des Vorstands abgeschlossen: Der unabhängige Vorstandsmitglied Qiu Lili hat aus persönlichen beruflichen Planungen heraus seine Position verlassen, und Zhang Ya hat ihn als unabhängigen Vorstandsmitglied ersetzt. He Jianfeng und Yu Gang haben ihre Mandate nicht verlängert, und Zhao Jun und Guan Jinwei sind als nicht unabhängige Vorstandsmitglieder neu ernannt worden.

Die Veränderungen bei den leitenden Angestellten von Midea betreffen nicht nur einen bestimmten Bereich, sondern decken alle Kernbusinessbereiche, neuen Geschäftsbereiche und ausländischen Märkte ab. Das Amt des Chefkaufmanns ist in zwei Jahren dreimal gewechselt worden. 2019 hat Midea den ausländischen Experten Helmut Zodl ernannt, und im April 2021 hat es Cai Weiding ernannt. Cai Weiding hat nach nur etwa neun Monaten aus familiären Gründen seine Position niedergelegt, und Midea hat sofort Zhong Zheng ernannt, um ihn zu ersetzen. Im Bereich der ausländischen Geschäfte hat Midea 2024 den Präsidenten der amerikanischen Filiale gewechselt, und 2025 wurde der ehemalige Leiter der chinesischen Region, Berlin, als Präsident der amerikanischen Region ernannt.

Midea Group setzt kontinuierlich die Personalverringerung und die Organisationsintegration voran und bricht die langfristig angesammelte Trägheit. Es gibt kein System für lebenslange Beschäftigung mehr.

In den neuen Geschäftsbereichen und auf den ausländischen Märkten ist das Tempo der Personalrotation noch strenger. In neuen Geschäftsfeldern wie Robotik und Gebäudetechnik sowie in den regionalen Märkten auf der ganzen Welt sind die Amtszeiten der Positionen eng mit den Leistungszielen verknüpft, und die Fehlerquote ist sehr gering.

Die neuen Geschäftsbereiche haben großen Druck beim Wachstum, und die ausländischen Märkte stellen hohe Anforderungen an den Durchbruch. Sobald die Leistung nicht den Erwartungen entspricht, werden die Personalanpassungen schnell umgesetzt, was ein organisatorisches Klima mit Schwerpunkt auf das Ergebnis und ohne Trägheit geschaffen hat.

Diese von oben nach unten durchgeführte, ganzheitliche und normalisierte Aktualisierung hat die einzigartigen organisatorischen Eigenschaften von Midea geprägt. Alle Manager befinden sich ständig in einem Hochdruckwettbewerb. Es gibt keine stabile Position, sondern nur einen kontinuierlichen beruflichen Wettlauf.

Deshalb ist die größte Konstante bei Midea die Veränderung.

 Tiefgreifende Gründe: Das Überlebensalgorithmus unter hohem Druck im roten Meer

Die Managementphilosophie von Midea, die Personal wie Messer zu wechseln, ist nicht in kurzer Zeit entstanden, sondern ist das Ergebnis eines langfristigen Wettbewerbs in der Branche und der Unternehmensentwicklung. Hinter ihr stehen drei Kerngründe.

Erstens wird Midea durch den extremen Druck des Bestandsmarktes gezwungen. Die inländische Haushaltsgerätebranche hat bereits das Wachstumsphase verlassen und ist in die Phase des Bestands- oder sogar Schrumpfungswettbewerbs eingetreten. Nach dem Verschwinden der Marktdividende kann das Umsatzwachstum der einzelnen Geschäftseinheiten nur durch die Konkurrenz um Marktanteile und die Effizienzsteigerung erreicht werden. Midea hat ein starkes Leistungsziel als Kernorientierung, und die Leistungsziele werden streng umgesetzt. Sobald die Ziele in aufeinanderfolgenden Perioden nicht erreicht werden, wird die Personalanpassung zur direktesten und effizientesten Methode, die Organisation neu zu starten, was alle Geschäftseinheiten dazu zwingt, sich ständig auf die kurzfristige Marktleistung und die Betriebsergebnisse zu konzentrieren.

Zweitens hat Midea ein vollständig etabliertes System für Berufsmanager. Im Gegensatz zu einigen traditionellen Unternehmen, die auf Dienstjahre, Gefühle und langfristige Entwicklung setzen, folgt Midea vollständig der Logik des marktwirtschaftlichen Wettbewerbs. Vergangene Dienstjahre und Verdienste garantieren keine dauerhafte Macht. Die Passgenauigkeit der Position und der aktuelle Beitrag sind die einzigen Kriterien, um Manager zu beurteilen. Unabhängig davon, wie lange jemand im Unternehmen arbeitet oder wie hoch seine Dienstjahre sind, wird er, wenn er nicht mehr den strategischen Anforderungen der neuen Phase entspricht, allmählich an den Rand gedrängt. Dies ist auch die institutionelle Grundlage für die häufige Personalrotation.

Drittens ist Midea auf eine schnelle Reaktionsfähigkeit angewiesen. In der Unternehmensgeschichte von Midea haben viele entscheidende Umkehrschläge auf drastischen Organisationsanpassungen und Personalreformen beruht. Vom Überholen und Durchbrechen im Klimaanlagenbusiness bis zum erfolgreichen Einstieg in den To-B-Neugeschäftsbereich ist die kontinuierliche Veränderung und schnelle Iteration bereits in das Unternehmensgenom integriert. In der Managementphilosophie von Midea ist die Personalanpassung nicht nur ein Mittel zur Problemlösung, sondern auch der Kernhebel, um aktiv die Organisation zu durchbrechen, die Trägheit zu vermeiden und die Unsicherheit des Marktes zu bewältigen.

 Die Pfadabhängigkeit von "Personalwechsel wie Messerwechsel"

Die Managementphilosophie von Midea, "Personal wie Messer zu wechseln", hat schließlich eine extreme Form der Pfadabhängigkeit angenommen. Man muss bedenken, dass Fang Hongbo, der Leiter von Midea, selbst das Produkt dieses Hochdruckauswahlsystems ist. Er ist von einem Redakteur der Unternehmenszeitschrift zum Vorsitzenden eines Milliardenimperiums aufgestiegen und hat in unzähligen Geschäftskämpfen und Machtwechseln "überlebt" und die Spitze erreicht. Dies ist zweifellos die stärkste Begründung für diese Logik.

Allerdings bildet dies genau die stärkste kognitive Schleife: Ein von einem System geformter und erfolgreicher Führer wird seine instinktivste und vertrauensvollste Art, Krisen zu bewältigen, darin sehen, das System noch schneller und gründlicher laufen zu lassen.

So sehen wir eine Selbstverstärkung des Systems: Der Erfolg beruht auf "Schnelligkeit" und "Veränderung", also ist die Antwort auf alle Herausforderungen "noch schneller"; Der Vorteil kommt von "Personalwechsel", also muss man "noch öfter wechseln", um den Vorteil aufrechtzuerhalten.

Wenn diese Logik bis ins Extrem getrieben wird, entsteht eine endlose, sich selbst fordernde "Konkurrenz" - nicht gegen die Konkurrenz, sondern gegen die eigene Vergangenheit und die vom System festgelegte ideale Drehzahl.

Allerdings verdeckt diese extreme "Konkurrenz" genau die ultimative Frage des Systems: Ist das "Personalwechsel"-Werkzeug noch effektiv, wenn es bis ins Extrem benutzt wird? Die realen Datenkurven geben eine kalte Antwort: Jedes Werkzeug unterliegt dem Gesetz der abnehmenden Grenzerträge.

Zu Beginn war der Personalwechsel wie das Entfernen von Hindernissen, das sofort die blockierte Durchsetzungsfähigkeit und das Wachstum freisetzte. Aber wenn die Iteration zur häufigen Norm wird, gibt es immer weniger offensichtliche Managementprobleme, die durch "Personalwechsel" gelöst werden können. Tiefergehende systemische Herausforderungen, wie technologische Lücken, Markenprämien und die Robustheit der Lieferkette, können nicht durch Personalwechsel behoben werden.

Zur gleichen Zeit steigt die organisatorische Reibungskosten bei jedem Personalwechsel, einschließlich Teamstörungen, Gedächtnislücken und Vertrauensrekonstruktion, exponentiell. Wenn das Wachstum der Effizienzgewinne kleiner ist als das Wachstum der Reibungsverluste, geht das System in den "Leerlauf": Die Bewegungen sind immer noch heftig, und die Drehzahl klingt immer noch erschreckend, aber die Nettoausgabe kann kaum noch steigen und kann sogar aufgrund von innerem Konflikt sinken.

So tritt ein tiefgreifendes Paradoxon zutage: Fangs Erfolg macht ihn zumjenigen, der am besten weiß, wie man diese Maschine schneller laufen lässt, aber der Erfolg des Systems kann ihn auch zumjenigen machen, der am schwierigsten die begrenzte Grundauslegung dieser Maschine wahrnimmt.

Dies ist die "zweifache Seite" der Pfadabhängigkeit - sie schafft eine beispiellose Angriffseffizienz, aber birgt auch die Gefahr, dass das System sich selbst blockiert. Die heutige Exzellenz von Midea und die zukünftigen Risiken haben hier die gleiche Quelle. Wenn die Spielregeln von einem "Schnellschlag" auf einen "langfristigen Kampf" umgestellt werden, ist die größte Herausforderung, die Midea in Zukunft zu bewältigen hat, ob diese Organisation, die auf Effizienz und Geschwindigkeit bedacht ist, ihre festgefahrene Managementphilosophie brechen und aus dem bestehenden Entwicklungsparadigma ausbrechen kann.

 Wenn Midea Group zur Offiziersschule für Fertigungsindustrie wird

Aus der Perspektive der gesamten Branche hat das Hochdruck-Iterationsmodell von Midea einen starken positiven externen Wert.

Durch die langfristige intensive Praxisausbildung ist Midea zu einem Spitzentrainingsplatz für Talente in der Branche geworden, der eine große Anzahl von Berufsmanagern mit starker Durchsetzungsfähigkeit, hoher Marktsensibilität und klarer Ergebnisorientierung hervorgebracht hat.

Die kontinuierliche Personalwanderung lässt auch eine große Anzahl von erfahrenen Managern von Midea in die gesamte Haushaltsgeräte- und allgemeine Fertigungsindustrie fließen, was zu einer Pareto-Verbesserung auf Branchenebene führt. Im Gegensatz zum Nullsummenspiel innerhalb von Midea ist die Personalfreisetzung in andere Unternehmen ein Zugewinn an Wert: Es werden keine Interessen anderer Unternehmen beeinträchtigt, sondern die Managementqualität, die Betriebseffizienz und die marktwirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Branche werden insgesamt verbessert.

Die berufliche Umstellung von Yin Bitong, einem Gründungsmitglied von Midea, ist das beste Beispiel. Yin, der viele Jahre in der Midea-Klimaanlagenabteilung gearbeitet hat, hat ein ganzes System von marktverifizierten Betriebssystemen, Produktstrategien und Vertriebsstrategien entwickelt. Nach seinem Ausscheiden aus Midea ist er bei Hisense eingetreten und hat direkt die Lücken von Hisense in der fein abgestimmten Betriebsführung und der Marktreaktionsgeschwindigkeit geschlossen, was die Wettbewerbsfähigkeit von Hisense effektiv verbessert hat.